Download miễn phí chuyên đề tốt nghiệp: Đẩy mạnh công tác hoạt động bán hàng của công ty thực phẩm Richy dành cho các bạn sinh viên đang làm báo cáo tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp đề tài về Đẩy mạnh công tác hoạt động bán hàng của công ty thực phẩm Richy mẫu đề tài này được kham khảo từ bài khóa luận tốt nghiệp đạt điểm cao hy vọng giúp cho các bạn khóa sau có thêm tài liệu hay để làm bài báo cáo thực tập của mình
Các bạn sinh viên đang gặp khó khăn trong quá trình làm báo cáo thực tập, chuyên đề tốt nghiệp , nếu cần sự hỗ trợ dịch vụ viết bài trọn gói , chất lượng các bạn liên hệ qua SDT/Zalo :0973287149
Đề cươn báo cáo thực tập: Đẩy Mạnh Công Tác Và Hoạt Động Bán Hàng Của Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
- Các khái niệm cơ bản.
- Khái quát về hoạt động bán hàng
- Khái niệm về bán hàng
- Các hình thức bán hàng chủ yếu
- Vai trò của hoạt động bán hàng
- Quản trị bán hàng
- Khái niệm về quản trị bán hàng
- Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng
- Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng
- Một số khái niệm cơ bản khác
- Khái niệm thị trường
- Khái niệm về sản phẩm
- Khái niệm nhu cầu và cầu sản phẩm
- Khái niệm về khách hàng
- Cơ sở nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng
- Chiến lược tổng thể công ty
- Phân tích môi trường
- Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT
- Một số kỹ năng quản trị bán hàng hiệu quả
- Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị bán hàng
- Ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô
- Ảnh hưởng từ môi trường vi mô
- Ảnh hưởng từ môi trường nội bộ
- Quy trình thực hiện quản trị bán hàng
- Xây dựng mục tiêu bán hàng
- Hoạch định chiến lược bán hàng
- Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng
- Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng
- Phân bổ chỉ tiêu và triển khai kế hoạch bán hàng
- Giám sát đánh giá hiệu quả bán hàng
- Chăm sóc khách hàng
- Khái quát về hoạt động bán hàng
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM RICHY MIỀN NAM VÀ THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM RICHY MIỀN NAM.
- 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1. Tìm hiểu chung
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2.1. Quyết định thành lập
2.1.2.2. Quá trình phát triển
2.1.2.3. Chức năng và nhiệm vụ
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty
- 2.2. Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty
2.2.1. Vận dụng ma trận SWOT vào tình hình hoạt động của công ty
2.2.2. Phân tích kết quả kinh doanh
- 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.3.2. Phân tích tình hình cạnh tranh
- 2.4. Thực trạng về tổ chức hoạt động quản trị bán hàng tại công ty
2.4.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động quản trị bán hàng trong công ty
2.4.2. Xây dựng mục tiêu bán hàng
2.4.3. Chiến lược bán hàng
2.4.4. Chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng
2.4.5. Quy trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng
2.4.6. Tổ chức lực lượng bán hàng
2.4.7. Triển khai kế hoạch bán hàng
2.4.8. Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng
2.4.9. Chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng
- 2.5. Khảo sát thực tế về hiệu quả quản trị bán hàng
2.5.1. Khảo sát từ phía khách hàng
2.5.2. Khảo sát từ lực lượng bán hàng
CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT – KIẾN NGHỊ
- 3.1. Nhận xét và đánh giá về hiệu quả quản trị bán hàng tại công ty
3.1.1. Những thành tựu và kết đạt được
3.1.2. Những hạn chế trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty
- 3.2. Kiến nghị
Xem Thêm ==> Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CÔNG NGHỆ SÀI GÒN
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tháng 6 năm 1976, theo yêu cầu chuyên môn hóa các ngành hàng phục vụ, Công ty thực phẩm II được tách ra từ Công ty thực phẩm và nông sản TP. HCM, với chức năng phân phối các mặt hàng thực phẩm thiết yếu cho các đối tượng: Cán bộ công nhân viên, Lực lượng vũ trang và các đối tượng chính sách của Thành phố và của Trung ương đóng trên địa bàn TP. HCM.
Tháng 9 năm 1992, cùng với sự hình thành và hoàn thiện cơ chế quản lý mới của Nhà nước, Công ty tổ chức lại thành Công ty chuyên kinh doanh ngành hàng thực phẩm công nghệ và có tên gọi là “Công ty thực phẩm công nghệ TP. HCM”, chính thức đi vào hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường.
Tháng 12 năm 2005, Công ty thực phẩm công nghệ TP. HCM chuyển đổi hình thức từ Công ty 100% vốn Nhà nước thành Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn. Căn cứ đặc điểm và tình hình thực tế, Công bán một phần vốn Nhà nước để thành lập doanh nghiệp cổ phần có 51% vốn Nhà nước. Hiện nay, 51% vốn Nhà nước do Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (Satra) nắm giữ và có mối liên kết theo mô hình Công ty mẹ-Công ty con.
Ngày 01 tháng 01 năm 2006, Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn chính thức đi vào hoạt động theo hình thức là Công ty cổ phần có vốn Nhà nước chiếm 51% chi phối.
Quá trình xây dựng, phát triển Công ty được chia thành 4 giai đoạn sau:
– Giai đoạn năm 1975-1986: Công ty thực hiện chức năng phân phối các mặt hàng thực phẩm công nghệ thiết yếu: Đường, Sữa, Bột ngọt, Muối, Đậu các loại… theo định mức và chỉ tiêu kế hoạch chung của Trung ương và Thành phố.
– Giai đoạn năm 1987-1991: Công ty bắt đầu chuyển hoạt động kinh doanh theo cơ chế mới và được giao quyền tự chủ trong tổ chức các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các ngành hàng và mặt hàng kinh doanh phát triển nhanh về chủng loại và số lượng, hoạt động kinh doanh mang tính tổng hợp, thị trường được mở rộng, khách hàng hợp tác trao đổi mua bán đầu tư ngày càng tăng, bao gồm cả khách hàng trong và ngoài nước, kinh doanh xuất nhập khẩu (XNK) phát triển.
– Giai đoạn năm 1992-2005: Công ty được tổ chức lại và đổi tên thành Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn, với tên giao dịch tiếng Anh viết tắt là Infoodco, có chức năng chuyên kinh doanh các ngành hàng thực phẩm công nghệ, với các mặt hàng kinh doanh chủ yếu là: Mía Đường, Bia, Sữa, Nước giải khát, Giấy và thực phẩm các loại, có phạm vi hoạt động trong và ngoài nước.
– Giai đoạn năm 2006-đến nay: Mục tiêu hoạt động giai đoạn này của Công ty là ổn định bộ máy tổ chức và các hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng số lượng và chủng loại hàng kinh doanh, chú trọng đầu tư nâng cao hiệu quả về chất lượng dịch vụ, hoạt động có lãi và có tích lũy, đảm bảo cổ tức cho cổ đông.
2.1.2. Địa vị pháp lý
Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn có tên giao dịch Quốc tế là Saigon industrial foodstuffs jiont stock Company, tên viết tắt là Infoodco, có trụ sở chính là 103-105 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường Bến Thành, Quận 1, TP. HCM. Công ty hoạt động theo hình thức cổ phần với số vốn điều lệ 30 tỷ đồng, trong đó vốn cổ đông Nhà nước chiếm 51% và vốn cổ đông khác chiếm 49%, theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103004207 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp ngày 29 tháng 12 năm 2005.
Công ty đã giành được một số giải thưởng nổi tiếng như năm 1996, được Thủ tướng Chính phủ trao tặng danh hiệu là “Doanh nghiệp đã góp phần vào sự nghiệp xây dựng CNXH và bảo vệ Tổ Quốc”. Năm 1998, được Chủ tịch Nước trao tặng “Huân Chương Lao Động Hạng III”. Năm 2007, đứng vào “Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu” do Vietnam Report và Báo VietNamnet tổ chức.
2.1.3. Ngành nghề và các hoạt động kinh doanh chính
Các ngành nghề kinh doanh của Công ty: Ủy thác mua bán hàng hóa; Đại lý mua bán, ký gởi hàng hóa; Mua bán nông lâm sản nguyên liệu, thực phẩm, đồ uống, rượu, bia, thuốc lá; Sản xuất và mua bán giấy, vở, bìa cạc tông, văn phòng phẩm; Kinh doanh vận tải hàng hóa, lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế; Dịch vụ kho vận; Môi giới bất động sản; Kinh doanh nhà ở; Hoạt động đóng gói; Mua bán xà phòng, dầu gội đầu, chất tẩy rửa, sản phẩm nhựa, hàng điện máy, điện gia dụng.
Các hoạt động kinh doanh chính của Công ty: Bao gồm 6 mặt hàng chính như Mía Đường, Bia, Nước giải khát, Sữa, thực phẩm các loại, giấy .
– Mặt hàng Mía Đường: Là ngành hàng kinh doanh truyền thống chủ lực và cũng là ngành hàng mà Công ty có khả năng chi phối ở các thị trường, đặc biệt là thị trường TP. HCM. Công ty phân phối mặt hàng Đường bao 50kg mang thương hiệu của các nhà máy như Công ty CP Mía Đường Bourbon Tây Ninh, Công ty CP Mía Đường Sóc Trăng, Công ty CP Mía Đường Cần Thơ… Và phân phối mặt hàng Đường Cát được nhập khẩu từ các nước: Thái Lan, Pakistan… Ngoài ra, Công ty còn đầu tư xây dựng xưởng đóng gói Đường túi mang nhãn hiệu “Con Ong” với trọng lượng: 200g, 500g, 1kg đã chinh phục được niềm tin của người tiêu dùng. Khách hàng tiêu thụ mặt hàng Mía Đường của Công ty là các đơn vị công nghiệp sản xuất bánh kẹo, nước giải khát lớn: Công ty CP Sữa Việt Nam, Công ty CP Nước giải khát Chương Dương, Đức Phát, Tân Hiệp Phát… và hàng loạt các Đại lý, cơ sở sản xuất hàng thực phẩm công nghệ khác.
– Mặt hàng Bia: Là mặt hàng Công ty có truyền thống kinh doanh lâu năm với doanh thu không ngừng tăng trưởng. Quá trình tổ chức kinh doanh các mặt hàng Bia cũng là quá trình hình thành ý tưởng và quyết tâm xây dựng một Nhà máy sản xuất Bia độc lập để chủ động nguồn hàng và tạo nguồn thu nhập ổn định. Tháng 9 năm 1991, Công ty đã ký hợp đồng với tập đoàn Asia Pacific Breweries, thành lập Công ty Liên doanh Nhà máy Bia Việt Nam. Tuy nhiên, do cơ cấu tổ chức lại mô hình kinh doanh sản xuất Thương mại theo tình hình mới, nên Ủy ban nhân dân TP.HCM điều chuyển Công ty Liên doanh này về cho Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn quản lý và hiện nay là Nhà cung cấp Bia cho Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn. Hiện tại Công ty đang phân phối các sản phẩm Bia của các Công ty sản xuất Bia như Bia Heineken, Tiger, 333 và các loại Bia xuất khẩu…
– Mặt hàng Nước giải khát: Công ty kinh doanh phân phối nhiều loại hàng Nước giải khát của các Nhà sản xuất lớn trong nước như Cocacola, Pepsi, Chương Dương, Redbull, Nước suối Terawa, Lavie, Trà xanh… Để tạo nguồn hàng dồi dào và đủ sức chi phối thị trường, góp phần ổn định giá cả, Công ty đã ký kết hợp đồng độc quyền tiêu thụ sản phẩm với Nhà cung cấp là Công ty CP Nước giải khát Chương Dương, số lượng tiêu thụ rất khả quan năm sau cao hơn năm trước.
– Mặt hàng Sữa: Sữa thuộc nhóm mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Công ty, trong đó Nhà cung cấp chủ yếu là Công ty CP Sữa Việt Nam, với nhiều chủng loại như Sữa đặc, Sữa bột, Sữa tươi, Yaourt, Kem… với hệ thống kho lạnh để bảo quản hàng hóa, các phương tiện vận chuyển, phương thức bán linh hoạt đưa hàng hóa đến các Cửa hàng, cơ sở sản xuất kinh doanh một cách nhanh chóng tiện lợi.
– Mặt hàng thực phẩm các loại: Ngoài kinh doanh các mặt hàng chủ lực như Mía Đường, Bia, Nước giải khát và Sữa. Công ty còn tập trung phát triển thêm các ngành hàng khác như Bột ngọt, Bánh kẹo, Cá hộp… trong đó phải kể đến mặt hàng có nhiều tiềm năng và triển vọng phát triển là Dầu ăn. Hiện Công ty đang hợp tác với các Nhà máy Dầu trong nước như Tường An, Cái Lân, Nakydaco, Vocarimex… để phân phối sản phẩm Dầu các loại như Dầu Nành, Dầu Xá, Dầu Mè, Dầu Cooking cung cấp cho thị trường TP. HCM và các tỉnh lân cận với hình thức bán buôn và lẻ.
– Mặt hàng Giấy: Công ty tiếp nhận Xí nghiệp Giấy Thanh Bình từ Công ty Bách hóa Điện máy chuyển qua vào năm 2003. Công ty đã sắp xếp và tổ chức đưa Xí nghiệp phát triển đi lên, củng cố và xây dựng thương hiệu tập Olympic, tạo ra được hiệu quả kinh doanh tương đối ổn định. Hiện Xí nghiệp được trang bị hệ thống những máy in opset: 1 màu, 2 màu và một số máy cắt, máy ép phụ khác… chuyên in gia công mẫu mã các loại như in Lịch, in Carton, in Brochure, Decal trên giấy mẫu quảng cáo và tập học sinh, cắt giấy cuộn, giấy photocopy…
2.1.4. Cơ cấu tổ chức và quản lý
– Ban kiểm soát: Do Ủy ban nhân dân TP. HCM thành lập để kiểm tra giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính và việc chấp hành điều lệ của Công ty, Nghị quyết, Quyết định của Hội đồng quản trị (HĐQT).
– Hội đồng Quản trị: Có chức năng quản lý, sử dụng hiệu quả vốn, tài nguyên và các nguồn lực khác do Ủy ban nhân dân TP. HCM đầu tư cho Công ty; Kiểm tra giám sát Giám đốc, Phó Giám đốc và các Cửa hàng, kiến nghị Chính phủ, Ủy ban nhân dân TP. HCM về các dự án đầu tư nước ngoài.
– Giám đốc: Do HĐQT của Công ty bổ nhiệm, phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Ủy ban nhân dân TP.HCM và HĐQT về tình hình hoạt động kinh doanh sản xuất của Công ty.
– Phó Giám đốc Kinh doanh: Thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc, thay mặt Giám đốc điều hành công việc kinh doanh của Công ty khi Giám đốc đi vắng hoặc được Giám đốc ủy quyền. Trực tiếp phụ trách công tác kế hoạch đầu tư, bán hàng, nhân sự và chỉ đạo các trưởng Cửa hàng.
– Phó Giám đốc Nội chính: Tham mưu cho Giám đốc trong công việc quản lý, điều hành mọi hoạt động của Công ty. Tham mưu công tác tổ chức bộ máy, xây dựng hệ thống quản lý Công ty. Tổ chức và giám sát thực hiện công tác quản trị hành chính của Công ty, các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, lao động tiền lương và quy định đánh giá nhân sự.
– Phòng Kế toán Tài chính: Quản lý giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản lý tài sản tiền vốn trong toàn Công ty. Chịu trách nhiệm tổng hợp các báo cáo quyết toán của các Cửa hàng, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện các nghiệp vụ kế toán, lập sổ sách, chứng từ theo đúng yêu cầu của Bộ Tài chính ban hành. Thường xuyên cung cấp các thông tin kinh tế giúp Ban Giám đốc quyết định mọi hoạt động kinh doanh trong Công ty.
– Phòng Tổ chức Hành chính: Lập quy hoạch cán bộ, chịu trách nhiệm tổ chức sắp xếp Cán bộ công nhân viên, tuyển dụng nguồn lực, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lao động toàn Công ty, đề xuất với Ban Giám đốc để giải quyết các chính sách, chế độ cho Cán bộ công nhân viên, giúp Ban Giám đốc sắp xếp lại bộ máy gọn nhẹ, làm việc có năng suất và có hiệu quả.
– Phòng Kế hoạch Đầu tư: Tham mưu cho HĐQT, Giám đốc, thực hiện các nhiệm vụ quyền hạn theo quy định của Luật doanh nghiệp, các Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Công ty chỉ đạo, điều hành các hoạt động chung của bộ máy Công ty; Tổ chức phối hợp hoạt động của các Phòng, Ban và đơn vị trong Công ty để thực hiện kế hoạch, công tác chuẩn bị đầu tư, tiến trình và kết quả đầu tư của Công ty.
– Trưởng Cửa hàng: Triển khai thực hiện các chương trình, kế hoạch, đề án về hoạt động bán hàng đã được phê duyệt. Tổ chức tập huấn về chuyên môn, nghiệp vụ cho các nhân viên bán hàng. Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ và đột xuất về các kết quả thực hiện nhiệm vụ của Cửa hàng theo yêu cầu của Ban Giám đốc.
2.1.5. Các nguồn lực chủ yếu
Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Công ty có tổng diện tích mặt bằng kinh doanh mà Công ty đang sử dụng là 12.734 m2 (bao gồm cả trụ sở chính, các Cửa hàng, Kho hàng, hệ thống Xí nghiệp, hệ thống trạm) được phân bổ đều tại các quận (huyện) trên địa bàn TP.HCM, tạo thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa. Trong đó, diện tích các Cửa hàng bán chiếm 92,5% tổng diện tích của toàn Công ty, đó là một điều tương đối hợp lý đối với một doanh nghiệp kinh doanh như Công ty. Diện tích các Kho hàng chiếm 75% đủ để dự trữ một lượng hàng hóa lớn phục vụ cho quá trình kinh doanh. Hiện Công ty có 6 Cửa hàng chính như Bình Đông, Bến Thành, Bình Tây, Hoàng Diệu, Miền Đông và Bùi Thị Xuân bao gồm các nhóm hàng phục vụ tốt cho nhu cầu người tiêu dùng. Về trang thiết bị kỹ thuật mà Công ty sử dụng trong quá trình kinh doanh được Công ty chú trọng đầu tư hoàn chỉnh và nhằm để tạo động lực thúc đẩy việc vận chuyển hàng hóa được thuận lợi, nhanh chóng, phân phối đều cho các Cửa hàng và Văn phòng Kho bãi của Công ty.
Về cơ cấu vốn kinh doanh: Vốn điều lệ dự kiến của Công ty năm 2005 là 30 tỷ đồng. Cổ phần dự kiến là 3.000.000 CP (100.00%). Trong đó: Nhà nước 1.530.000 CP (51.00%), Cán bộ công nhân viên của Công ty 336.200 CP (11.20%), Các nhà đầu tư 50.000 CP (1.67%), Bán ra bên ngoài 1.083.800 CP (36.13%).
2.2. Hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty
2.2.1. Quản trị các quá trình công nghệ bán hàng
2.2.1.1. Nghiên cứu thị trường và khách hàng
Như đã trình bày ở phần giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty ở trên, trước kia Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước được bao cấp hoàn toàn, thực hiện theo những chỉ tiêu mà Nhà nước giao chứ không chú trọng tới tình hình cung cầu thực tế của thị trường nên vấn đề nghiên cứu thị trường và khách hàng còn là một vấn đề hoàn toàn xa lạ.
Từ khi xóa bỏ bao cấp năm 1988, chuyển sang hoạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường Công ty đã gặp không ít khó khăn. Chính vì vậy, Công ty buộc phải tiếp cận và đối mặt với một thị trường mới mẻ trong đó sự khốc liệt của hoạt động cạnh tranh luôn sẵn sàng đẩy Công ty tới bờ vực phá sản. Trước tình hình đó Công ty đã bắt đầu tiếp cận với hoạt động nghiên cứu thị trường Marketing nhưng hoạt động này còn đơn giản chỉ để thúc đẩy bán ra và thay một bộ mặt mới cho một số Cửa hàng của mình. Trong thời điểm đó, do mức sống của người dân chưa cao vì vậy yêu cầu của họ cũng rất đơn giản, không quá khắt khe hay đòi hỏi về mặt chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm.
Cho đến nay, khi đời sống của người dân đã có những bước cải thiện đáng kể thì họ bắt đầu đặc biệt quan tâm tới vấn đề chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. Điều này thúc đẩy các nhà sản xuất kinh doanh phải luôn thay đổi, tìm tòi nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để đáp ứng kịp thời. Lúc này, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị bán hàng là làm sao phải nắm bắt được những diễn biến phức tạp của thị trường tâm lý, thị hiếu của khách hàng để lựa chọn và đề ra các kế hoạch Marketing để vừa thúc đẩy mạnh mức tiêu thụ cho Công ty, vừa thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, hiện nay về cơ bản Phòng Tổ chức – Kinh doanh của Công ty đang được thực hiện công việc nghiên cứu thị trường và khách hàng.
Trong hai năm vừa qua Công ty đã tiến hành nghiên cứu về những thay đổi của tình hình kinh tế – xã hội trong và ngoài nước, đặc biệt nghiên cứu xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế của Việt Nam để có thể nắm bắt những yếu tố bất thường và các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động kinh tế để hạn chế và lường trước tối đa các rủi ro sẽ xảy đến.
Trong những năm vừa qua, môi trường kinh tế, chính trị, xã hội của Thế giới có nhiều bất ổn, kinh tế Thế giới tăng trưởng chậm. Nước ta tuy tăng trưởng kinh tế cao nhưng vẫn chịu một số ảnh hưởng tiêu cực nhất định. Còn ở thị trường trong nước, tình hình tiêu thụ giảm nhiều so với mấy năm trước đây, giá hàng hóa liên tục giảm, một số mặt hàng tồn kho, ứ đọng chưa từng thấy, mãi tới cuối năm 2010, đầu năm 2011 thị trường hàng tiêu dùng mới có một số khởi sắc do các doanh nghiệp trong nước đã tận dụng được những nguồn lực sẵn có, có những hướng đi mới đúng đắn, kịp thời, hay đã bắt tay hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài để mua bán, trao đổi bản quyền phát minh sáng chế những thành tựu khoa học kỹ thuật mới giúp tăng năng suất và sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt và giá cả lại phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Công ty cũng không nằm ngoài xu thế đó, Công ty đã đẩy mạnh kinh doanh một số mặt hàng thực phẩm tiêu dùng hàng ngày, tiến hành kinh doanh một số mặt hàng mới như Đường, Sữa, Bia, Nước giải khát, Dầu ăn… cho thị trường.
Để đáp ứng với yêu cầu đó, bộ phận nghiên cứu thị trường của Công ty luôn giám sát chặt chẽ, liên tục, thu thập những thông tin về thị trường, về nhóm hàng, nghành hàng mà Công ty đã, đang và sẽ tiếp tục kinh doanh. Nghiên cứu những số liệu thống kê cụ thể về tiêu thụ, doanh số bán, số lượng tiêu thụ của Công ty và của đối thủ cạnh tranh để từ đó lập kế hoạch bán có hiệu quả.
Riêng về công tác nghiên cứu khách hàng của Công ty cũng khá chú trọng. Việc nghiên cứu khách hàng phải được cụ thể và chi tiết hóa vì đây là nội dung nghiên cứu trọng yếu đối với hầu hết các doanh nghiệp. Bởi nếu chỉ nghiên cứu về những thông số thị trường chưa đủ, điều quan trọng là phải nghiên cứu khoa học, đối tượng quan trọng của Công ty trong cả hiện tại và tương lai như khách hàng tiềm năng, để trước hết là nhận biết nhu cầu của họ trong hiện tại để xây dựng chính sách kinh doanh hợp lý.
Hiện nay, thị trường mục tiêu hiện tại của Công ty là khu vực nội thành TP.HCM nên ban lãnh đạo Công ty nghiên cứu thị trường cũng tập trung chủ yếu vào việc nghiên cứu tập khách hàng ở địa bàn TP.HCM như nghiên cứu về tập tính, thói quen mua hàng, tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, mức độ thỏa mãn nhu cầu và tâm lý của khách hàng.
Kết quả điều tra cho thấy phần lớn người dân TP.HCM có thu nhập cao, thuộc tầng lớp trí thức, công tác tại những cơ quan nên có nhu cầu tiêu dùng những hàng hóa chất lượng cao, có uy tín trên thị trường. Nhu cầu tiêu dùng của họ cũng luôn thay đổi, luôn đòi hỏi những cái mới mang tính sáng tạo và phù hợp với thời đại. Trên thực tế Công ty đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khách hàng sau:
– Khảo sát người tiêu dùng: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở phỏng vấn trực tiếp khách hàng, tranh thủ lúc họ đang đi mua sắm. Các điều tra viên sử dụng một số câu hỏi lịch sự tế nhị đề nghị khách hàng trả lời về những mặt hàng hiện có hay chưa có nhưng khách hàng có yêu cầu.
– Quan sát, thăm dò những thông tin về thị trường của Công ty: Biện pháp này được áp dụng ở các Cửa hàng trực thuộc. Mặt khác, thăm dò thông tin của đối thủ cạnh tranh.
– Phương pháp dự đoán: Kết hợp từ nhiều nguồn thông tin khác nhau nhà quản trị Marketing tường trình về kế hoạch khai thác nguồn hàng, kế hoạch mua – bán, dự trữ hàng hóa cho từng nhóm hàng có thể và trình lên cấp quản trị thượng đỉnh xét duyệt và đưa ra kế hoạch thực thi.
Ngoài ra, Công ty còn sử dụng hệ báo cáo nội bộ là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty để kết hợp cùng với những kết quả thu được từ nghiên cứu thị trường đưa ra những kế hoạch Công ty ta có thể thấy rõ kết quả nghiên cứu thị trường và khách hàng của Công ty, ví dụ như mặt hàng Đường, Sữa, Nước giải khát, Dầu ăn các loại…
2.2.1.2. Hoạch định các kế hoạch Marketing bán hàng
Về lý thuyết, nội dung cơ bản của hoạch định kế hoạch Marketing bán hàng của Công ty bao gồm:
– Tóm tắt khái quát kế hoạch đề xuất cho các quản trị viên, các Cửa hàng trưởng và Cửa hàng phó tại doanh nghiệp trực thuộc.
– Nắm bắt tình thế Marketing hiện tại của Công ty và của đối thủ cạnh tranh quan trọng.
– Phân tích những cơ hội, thách thức và những vấn đề còn tồn tại để giải quyết.
– Dựa trên những kế hoạch đã xây dựng để lập những chương trình Marketing thích ứng với thị trường và nguồn lực của Công ty. Dự báo thị phần, doanh thu, lợi nhuận mà Công ty có thể đạt được.
– Khi đã có kế hoạch, việc tiếp theo là dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của các quản trị viên, lực lượng bán hàng sẽ phải thực hiện kế hoạch một cách nghiêm túc và cố gắng hết mình vì mục tiêu chung của toàn Công ty.
Qua khảo sát thực tế, tác giả thấy trong năm yếu tố (5P) của công nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp với hình thức bán lẻ, Công ty đã thực hiện tốt ba yếu tố: mặt hàng bán lẻ, giá bán và phương thức thanh toán còn hai yếu tố về xúc tiến Thương mại bán lẻ và bản sắc nhân sự bán lẻ thì Công ty đã thực hiện tạo dựng hoàn chỉnh. Còn trong phối thức bán buôn với hình thái bán buôn nội địa ở các Công ty Thương mại nội địa dạng 4P-2C. Công ty đã thực hiện tốt như mặt hàng bán buôn, giá bán buôn và chiết giá, kênh phân phối bán buôn, chi phí vận chuyển giao hàng còn việc xúc tiến Thương mại bán buôn và dịch vụ khách hàng Công ty chưa xác định và thực hiện tốt, cụ thể:
– Mặt hàng bán buôn và bán lẻ: Đáp ứng được nhu cầu của thị trường, phân bố cơ cấu chủng loại hợp lý cho từng cơ sở, thích ứng với đặc điểm thị trường tập khách hàng và khu dân cư.
– Phân phối bán buôn và bán lẻ: Phân bố các Cửa hàng bán trong khu vực thị trường với vị trí kinh doanh thuận lợi, thu hút sự chú ý của khách hàng song chưa thuận tiện cho người tiêu dùng vì hầu như không có nơi đỗ xe, trông xe miễn phí rộng rãi, tạo điều kiện cho người mua yên tâm khi vào cửa hàng mặc dù Công ty đã đầu tư cải tạo, sửa chữa, nâng cấp với thiết kế hiện đại, sạch sẽ, thoáng mát.
– Giá bán hàng hóa và phương thức thanh toán đa dạng với những khách hàng mua số lượng lớn Công ty đưa ra nhiều định mức chiết giá hấp dẫn. Với bán lẻ, Công ty định giá một số mặt hàng giá trị thấp nhưng tiêu thụ với số lượng lớn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh còn những mặt hàng khác thì định giá ngang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, còn chưa áp dụng phương pháp thanh toán bằng thẻ thanh toán, thẻ tín dụng.
– Về vấn đề xúc tiến Thương mại, ngân sách Công ty hiện nay dành cho việc tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị là không đáng kể. Đây cũng là một trong những lý do làm cho Công ty chưa tạo được hình ảnh, ấn tượng, bản sắc của nước mình trong tâm trí của người tiêu dùng. Vì vậy, Công ty cần có những giải pháp để cải thiện cho mình để xây dựng được một vị trí vững chắc của mình trên thương trường.
Nhìn chung, Công ty hoạch định Marketing phần lớn là trong ngắn hạn, hầu như chỉ tập trung vào mặt hàng kinh doanh còn về phần xúc tiến Thương mại và giá cả còn ít được lưu tâm. Công ty thường căn cứ vào mức giá nhập vào để trên cơ sở đó xác định giá bán sản phẩm.
Thực tế hiện nay, Phòng tổ chức kinh doanh của Công ty vạch ra kế hoạch chung sau đó giao xuống các Cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc để họ tự lập kế hoạch cụ thể cho mình. Các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc này phần lớn áp dụng hình thái bán lẻ theo phương thức truyền thống cổ điển nên hàng hóa bán được chủ yếu là do họ đã tiếp cận sát với thị trường thực tế tại địa bàn kinh doanh và một phần là do Công ty, do Phòng tổ chức kinh doanh đưa xuống chứ không phải họ đã thực sự xây dựng được những chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả.
2.2.1.3. Các hình thức, công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng
Về hình thức bán hàng
Như đã trình bày ở phần trên trong ba hình thái bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu, Công ty đã tiếp cận hai hình thái bán buôn và bán lẻ. Nhưng hiện tại công nghệ bán buôn được áp dụng chủ yếu, doanh thu bán buôn chiếm khoảng 60% tổng doanh thu bán hàng, còn lại là doanh thu bán lẻ. Trong bán lẻ vẫn sử dụng phương thức truyền thống cổ điển, đề cao vai trò người bán (tuy có tăng cường trình độ văn minh phục vụ, hoạt động giao tiếp với khách hàng). Trong những năm kinh doanh bao cấp, Công ty chủ yếu thực hiện bán lẻ và có bản chất là một Công ty bán lẻ thực phẩm. Chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường và dưới tác động của quy luật nhất thể hóa ngành hàng kinh doanh, Công ty đã tích hợp hàng loạt các hình thái bán hàng để tăng doanh thu (xem Bảng 2.1).
Xem Thêm ==>Dịch vụ viết chuyên đề thực tập , điểm cao
ĐVT: Triệu đồng
| Doanh thu | TH
2011 |
KH
2012 |
TH
2012 |
So sánh %
TH 2012/ TH 2011 |
So sánh %
TH 2012/ KH 2012 |
| Tổng doanh thu | 2.681.860 | 2.700.000 | 2.733.111 | 101.9 % | 101.2 % |
| DT bán hàng | 2.647.755 | 2.665.000 | 2.689.861 | 101.6% | 100.9% |
| DT tài chính, thu nhập khác | 34.105 | 35.000 | 43.250 | 126.8% | 123.6% |
Nguồn: Công ty Infoodco
Qua Bảng 2.1, cho thấy tổng doanh thu (DT) của Công ty năm 2012 tăng 1.9% so với năm 2011 và tăng 1.2% so với kế hoạch năm, mức tăng trưởng thấp nguyên nhân do sản lượng Đường bán ra không đạt kế hoạch. Công ty chủ yếu sử dụng vốn vào các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Ngoài ra, để tăng thêm nguồn lực, Công ty đã chuyển sang các lĩnh vực như tiếp nhận Xí nghiệp Giấy Thanh Bình từ Công ty Bách hóa Điện máy chuyển qua từ năm 2003. Đây là những định hướng chiến lược phát triển cho phép Công ty chủ động hơn trong huy động nguồn lực và tăng cường khả năng xâm nhập thị trường theo tập tính và thói quen tiêu dùng của nhân dân TP.HCM.
Tuy nhiên, trong tổ chức hình thái bán hàng vẫn nặng về bán lẻ, các hình thái bán buôn phát luồng và phân nhánh luồng hàng, bán xuất khẩu đã có quan tâm và thực tế có tăng qua một số năm gần đây nhưng tỷ trọng còn thấp, mạng lưới và phạm vi ảnh hưởng còn hẹp và chưa đáp ứng cao vai trò nòng cốt Công ty Thương mại Nhà nước trên thị trường TP.HCM trong thời gian qua.
Về công nghệ bán hàng
Cơ cấu hoạt động thuộc Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn là cấp Công ty chỉ quản lý ở tầm hệ thống toàn cục, còn các Cửa hàng, doanh nghiệp trực thuộc phải tự hoạch định thu chi, tự chủ, tự kinh doanh độc lập (dựa trên kế hoạch sơ bộ của Công ty giao xuống), cuối năm Công ty sẽ tổng hợp kết quả báo cáo của từng Cửa hàng, doanh nghiệp. Nên mỗi doanh nghiệp thực hiện một quy trình bán hàng đơn lẻ, nhưng chỉ tập trung nguồn lực vào công nghệ hậu cần bán hàng để thực hiện phối thức bán còn các công nghệ khác (công nghệ thông tin thị trường, công nghệ S.T.P của giải pháp bán hàng, công nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp) thực hiện trên cơ sở định hướng chỉ đạo từ trên Công ty.
Công nghệ bán lẻ, do có được những lợi thế truyền thống của Công ty Thương mại Nhà nước về vị trí địa kinh doanh, thời gian qua Công ty đã có những phát triển và tạo lập một bộ mặt mới đáng khích lệ về quy hoạch nội thất, trang trí trình bày và thiết bị công nghệ bán hàng. Một số công nghệ bán hàng tiến bộ như trưng bày ngỏ, tự chọn, tự phục vụ, Siêu thị, các dịch vụ bổ sung đã được phát triển. Đây là nét nổi bật trong đổi mới phương pháp bán lẻ thực phẩm của Công ty đáp ứng với xu thế phát triển hiện đại của bán lẻ hàng hoá.
Tuy nhiên, tỷ trọng của công nghệ bán hàng kiểu Siêu thị của Công ty vẫn còn chiếm tỷ trọng nhỏ so với nhu cầu khách hàng, so với số lượng Siêu thị của các thành phần kinh tế khác (tư nhân, liên doanh) và năng suất, hiệu quả chưa cao, chưa khai thác hết lợi thế của công nghệ bán hàng.
Về bán buôn nội địa, Công ty chủ yếu triển khai bán buôn phân nhánh luồng hàng trên thị trường địa bàn kế cận. Chưa có định hướng mở rộng hơn phạm vi thị trường sang các tỉnh và vùng lân cận, thuận tiện giao thông. Về công nghệ chủ yếu bán qua chào hàng cá nhân và tìm khách hàng, qua các đại lý truyền thống. Các công nghệ bán buôn tiến bộ như chào hàng và đơn đặt hàng, qua sàn giao dịch, qua hội chợ Thương mại, qua hội nghị khách hàng chưa được chú trọng tổ chức có hệ thống và bài bản.
Về công nghệ bán xuất khẩu, đây là hình thái mới được phát triển ở Công ty trong 3 năm gần đây. Công ty chủ yếu thực hiện công nghệ xuất khẩu gián tiếp qua một nhà trung gian quản lý xuất khẩu (đối tác có thể trong hoặc ngoài nước). Công ty đã có dự án xuất khẩu trực tiếp một số mặt hàng thực phẩm chế biến theo thời vụ sang thị trường Nga và Đông Âu và sắp tới có thể xuất khẩu vào một số nước EU. Nhìn chung, do quy mô xuất khẩu còn nhỏ, mang tính thương vụ nên công nghệ xuất khẩu chưa hình thành rõ nét và hệ thống.
Về dịch vụ khách hàng
Trong những năm vừa qua, Công ty đã có những chuyển biến thực sự trong Triết lý khách hàng và tổ chức quản lý dịch vụ khách hàng với vai trò của doanh nghiệp kinh doanh, Công ty đã đặc biệt quan tâm tới dịch vụ trước bán (đảm bảo chất lượng, vệ sinh, an toàn thực phẩm, bao gói lẻ định lượng, hệ thống kiểm tra chất lượng toàn diện… ), dịch vụ trong bán (vệ sinh quy hoạch gian Thương mại, thông tin tư vấn khách hàng về hàng hoá, dịch vụ, giao dịch…) và sau bán (xử lý khiếu nại khách hàng với hàng hoá được mua từ Công ty… ). Tuy nhiên, hệ thống dịch vụ được tổ chức vẫn còn thiếu tính hệ thống, lỗ hổng dịch vụ của Công ty vẫn còn tồn tại, chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên bán hàng chưa cao.
2.2.2. Tổ chức và quản trị bán hàng tại Công ty
2.2.2.1. Công tác lập kế hoạch bán hàng
Việc lập kế hoạch bán hàng tại Công ty được Phòng Kế hoạch Đầu tư và Phòng Kinh doanh thực hiện theo một quy trình cụ thể
– Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng: Tìm kiếm khách hàng mới mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng trưởng lợi nhuận thông qua các nội dung như tìm hiểu các thông tin về thị trường, phân loại và xác định những thị trường mục tiêu xử lý thông tin. Xác định những biến đổi của quy luật cung cầu, giá cả hàng hóa Công ty. Thu nhập thông tin phản hồi, xử lý kịp thời thông tin. Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm thích hợp, tăng khả năng thu hút khách hàng và cạnh tranh trên thị trường.
– Lập kế hoạch bán hàng: Việc lập kế hoạch kinh doanh bán hàng tại Công ty được Phòng Kế hoạch Đầu tư, Phòng Kinh doanh thực hiện và trình lên Ban Giám đốc cùng các cấp quản trị thảo luận quyết định. Kế hoạch được dựa trên những số liệu báo cáo bán hàng của các tháng, quý trước đó thông qua các đơn hàng của khách hàng, số liệu đăng ký tiêu thụ các khu vực và năng lực của các nhà phân phối, đại diện Thương mại, nhân viên kinh doanh, tổng số hàng tồn kho… Sau đó, Ban quản trị của Công ty đề ra các mục tiêu kinh doanh cho các Cửa hàng, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi nhân viên. Công ty chưa xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ thể, để đảm bảo các tiêu chí cơ bản như những mốc thời gian chi tiết, mục tiêu từng giai đoạn, có thể đo lường được, tương thích với thời hạn hoàn thành.
– Chính sách sản phẩm: Công ty thường xuyên tung ra thị trường những sản phẩm mới để tăng doanh thu và bù lại cho sự suy tàn của những sản phẩm cũ, cải tiến và kiểm tra các sản phẩm mới mà Công ty nhập khẩu về. Chú trọng tìm hiểu và giảm thiểu các khâu không cần thiết trong hoạt động bán hàng, hướng tới giảm giá thành sản phẩm và các chi phí trong lưu thông. Đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại nhằm để phục vụ cho mọi nhu cầu của khách hàng, phù hợp với thị hiếu từng vùng, địa phương trên thị trường.
– Tiếp cận khách hàng: Công ty chào hàng qua 3 Kênh như gọi điện thoại trực tiếp khách hàng qua danh sách mà Phòng kinh doanh đã sàng lọc và thu nhập được, gửi E-mail cho khách hàng từ những địa chỉ mà Công ty có được trên website của Công ty, gửi các Tập quảng cáo cho khách hàng từ những Hội chợ, buổi trưng bày bán hàng và tới trực tiếp chào hàng tại các doanh nghiệp.
– Gặp gỡ khách hàng, ký kết hợp đồng: Khi gặp gỡ khách hàng thì nhân viên bán hàng của Công ty thực hiện công việc như giới thiệu về Catalogue, tính năng, bảng giá các sản phẩm, lĩnh vực đang kinh doanh và quy mô hoạt động của Công ty cho khách hàng. Giải đáp các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm của Công ty, trường hợp khách hàng có những câu hỏi không thể giải đáp được thì phải liên hệ bộ phận có trách nhiệm xin ý kiến giải quyết. Khi khách hàng đồng ý và chấp nhận sản phẩm, nhân viên tiến hành ký kết hợp đồng theo đơn đặt hàng của khách hàng.
– Chính sách sau bán: Sau khi bán hàng có ý nghĩa rất quan trọng, tạo chữ tín bền vững cho Công ty như giảm giá bán sản phẩm đối với khách hàng mua với số lượng lớn, thực hiện trích thưởng, khuyến mãi phần trăm trong hoạt động tiêu thụ, khách hàng được hưởng đầy đủ quyền lợi liên quan đến sản phẩm.
2.2.2.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại
Đặc điểm bộ máy bán hàng: Bộ máy bán hàng hiện tại của Công ty gồm có 2 bộ phận: Bán hàng bên trong và bán hàng bên ngoài, cụ thể:
Bộ phận bán hàng bên trong: Là đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc tại trụ sở Chính của Công ty, có nhiệm vụ xúc tiến hoạt động bán hàng như thu thập xử lý các báo cáo bán hàng và theo dõi dự trữ của các Cửa hàng, nhận đơn hàng… Họ được tuyển chọn rất kỹ càng và dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau như trình độ, khả năng hiểu biết các đối thủ cạnh trạnh và năng động nhiệt tình trong công việc.
Bộ phận bán hàng bên ngoài: Là đội ngũ nhân viên bán hàng làm việc ở các Cửa hàng, có nhiệm vụ làm việc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Họ được tuyển chọn dựa trên những tiêu chí như có trình độ hiểu biết về khách hàng, sản phẩm, ngoại ngữ giao tiếp, tin học, diện mạo dễ gần, tác phong nhanh nhẹn lịch sự, có sự nhạy cảm với tình hình, trí nhớ tốt và nhiệt tình hăng say với công việc…
Qua Bảng 2.2 cho thấy, bộ máy bán hàng của Công ty có độ tuổi rất đa dạng, trình độ từ Trung cấp đến Thạc sĩ, thâm niên công tác trên 3 năm 43.2% và dưới 3 năm 56.8%. Trong đó, Phó Giám đốc Kinh doanh Công ty có độ tuổi từ 46-60, trình độ Thạc sĩ (1 người) và thâm niên công tác trên 3 năm. Tiếp theo, Giám sát bán hàng các Cửa hàng có độ tuổi từ 31-45, trình độ Thạc sĩ (6 người) và thâm niên công tác trên 3 năm. Nhân viên bán hàng các Cửa hàng có độ dưới 30, trình độ Trung cấp (35 người), Cao Đẳng (65 người) và Đại học (113 người), thâm niên công tác dưới 3 năm (125 người) và trên 3 năm (88 người), họ có kinh nghiệm, kỹ năng bán hàng, sức khỏe tốt, học hỏi tiếp thu công việc nhanh, năng động nhiệt tình.
| Chức danh | Đặc điểm | ||||||
| Độ
tuổi |
Trình độ | Thâm niên | |||||
| Trung cấp
(Người) |
Cao đẳng
(Người) |
Đại học
(Người) |
Thạc sỹ
(Người) |
Dưới
(3 năm) |
Trên
(3 năm) |
||
| 1. Phó Giám đốc Kinh doanh Công ty | Từ
46-60 |
1 | 1 | ||||
| 2. Giám sát bán hàng các Cửa hàng | Từ
31-45 |
6 | 6 | ||||
| 3. Nhân viên bán hàng các Cửa hàng | Dưới
30 |
35 | 65 | 113 | 125 | 88 | |
Cơ cấu tổ chức và quy mô bộ máy bán hàng
Cơ cấu tổ chức: Sản phẩm của Công ty rất đa dạng cho những khách hàng khác nhau nên Công ty lựa chọn cơ cấu tổ chức bán theo khu vực (xem Hình 2.4).
Mỗi Cửa hàng có một Giám sát quản lý điều hành công việc, chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận bán hàng của Cửa hàng. Mỗi Giám sát có các đại diện bán hàng phụ trách các Đại lý bán khác nhau. Việc tổ chức bán hàng theo từng cấp bậc này triệt tiêu khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của Công ty đến tiếp xúc bán cho cùng một khách.
Hệ thống phân phối chủ yếu của Công ty thông qua 2 hệ thống như các Cửa hàng trực thuộc Công ty và chuỗi Cửa hàng Satrafood, Siêu thị Sài Gòn, Tax, Vissan, Cửa hàng Cần Giờ, Co.opmart, Big C, Citimart… Số lượng điểm bán hàng của Công ty từ đầu năm 2012 là 104 điểm, đến nay phát triển đến 120 điểm.
Quy mô bộ máy bán hàng: Những thành phần và quy mô bộ máy bán hàng của Công ty được thể hiện qua Bảng 2.3.
| Chức danh | Số lượng (người) |
| 1. Phó Giám đốc Kinh doanh Công ty | 1 |
| 2. Giám sát bán hàng các Cửa hàng | 6 |
| 3. Nhân viên bán hàng các Cửa hàng | 213 |
| Tổng số | 220 |
Nguồn: Công ty Infoodco
Qua Bảng 2.3 cho thấy, quy mô bộ máy bán hàng mà Công ty sử dụng bao gồm 220 người, mỗi thành phần có một chức năng và nhiệm vụ khác nhau, cụ thể:
– Phó Giám đốc Kinh doanh Công ty: Phụ trách chung về công tác bán hàng bên trong và bên ngoài của Công ty.
– Giám sát bán hàng các Cửa hàng: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của Công ty trong phạm vi Cửa hàng được giao.
– Nhân viên bán hàng các Cửa hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp ứng mức doanh số được khoán.
Phân chia các khu vực bán hàng
Với thị trường mục tiêu và quy mô bộ máy bán hàng xác định ở trên, Công ty chia thị trường TP.HCM thành 6 Cửa hàng và phân bổ nhân viên vào các Cửa hàng. Mỗi nhân viên bán hàng của các Cửa hàng phụ trách một khu vực bán hàng riêng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên bán hàng cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ.
| STT | Cửa hàng | Số lượng nhân viên |
| 1 | Bình Đông | 20 |
| 2 | Bến Thành | 25 |
| 3 | Bình Tây | 30 |
| 4 | Hoàng Diệu | 42 |
| 5 | Miền Đông | 45 |
| 6 | Bùi Thị Xuân | 51 |
| Tổng số | 213 | |
Qua Bảng 2.4, cho thấy số lượng nhân viên được phân bổ và phụ trách công việc bán hàng ở khu vực Cửa hàng Bình Đông (20 người), Bến Thành (25 người), Bình Tây (30 người), Hoàng Diệu (42 người), Miền Đông (45 người) và Bùi Thị Xuân (51 người). Sự phân chia số lượng nhân viên bán hàng ở các Cửa hàng của Công ty dựa theo khu vực địa lý giúp cho các nhân viên bán hàng được thuận tiện trong việc di chuyển trong khu vực của mình giảm thời gian di chuyển và tăng thời gian bán hàng hữu ích cho nhân viên.
2.2.2.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng
Công tác tuyển dụng đội ngũ bán hàng
Trong công tác tuyển dụng, không phải mọi trường hợp đều phải áp dụng một quy trình theo khuôn mẫu, cũng có những trường hợp đặc biệt hoặc tuyển dụng cho các vị trí bán khác nhau thì có cách tuyển dụng khác nhau. Đối với bộ phận bán hàng tại Công ty qua tìm hiểu, có thể tập hợp lại những yêu cầu chung đối với các nhân viên bán hàng theo quy trình tuyển dụng thông qua 6 bước như lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định các địa điểm, thời gian cụ thể tuyển dụng, tìm kiếm lựa chọn ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng và hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập (xem Bảng 2.5).
| STT | Các bước | Nội dung |
| 1 | Lập kế hoạch tuyển dụng. | Công ty xác định số lượng, vị trí bán hàng và tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên cần tuyển dụng. |
| 2 | Xác định các phương pháp và các nguồn tuyển dụng. | Công ty xác định các vị trí bán hàng nào nên tuyển dụng người làm việc ở bên trong Công ty và các vị trí bán hàng nào nên tuyển dụng người ở bên ngoài của các nguồn tuyển dụng và các hình thức tuyển dụng cần áp dụng. |
| 3 | Xác định các địa điểm và thời gian cụ thể dể tuyển dụng. | Công ty xác định các địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp như các Trường Đại học, Cao đẳng, Trung tâm đào tạo nghề… Lên kế hoạch thời gian cụ thể tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn và phù hợp với nhu cầu. |
| 4
|
Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên. | Công ty sử dụng nhiều hình thức tìm kiếm khác nhau để thu hút các ứng viên. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. |
| 5 | Đánh giá quá trình tuyển dụng. | Công ty đánh giá lại quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của Công ty hay không. |
| 6 | Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập. | Giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc và hòa nhập với môi trường kinh doanh. Công ty áp dụng chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới. |
Nguồn: Công ty Infoodco
Các nhân viên mới được tuyển dụng, ban đầu được Công ty ký kết hợp đồng thử việc, thời gian là 3 tháng. Sau thời gian thử việc, Công ty dựa vào các kết quả doanh số bán hàng và những quan sát theo dõi của bộ phận quản trị bán hàng về nhân viên đó như thái độ, khả năng giao tiếp bán hàng. Sau đó, Giám đốc Công ty sẽ ký kết hợp đồng chính thức, trở thành nhân viên bán hàng của Công ty.
Công tác đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng
– Đối với những nhân viên bán hàng mới: Công ty chủ yếu đào tạo các kỹ năng giao tiếp và nghiệp vụ bán hàng. Các nhân viên này được Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kế hoạch đầu tư và Phòng Kinh doanh cung cấp các tài liệu có liên quan đến công việc bán hàng như các đặc điểm chung về hàng hóa, thị trường kinh doanh, phương thức kinh doanh, lịch sử hình thành phát triển Công ty và một số sách báo tạp chí có bài viết về Công ty. Sau đó, được phân bổ vào các vị trí bán hàng cụ thể và tiến hành đào tạo hướng dẫn thêm. Thường thì các nhân viên mới được tập sự bằng cách bắt tay ngay vào công việc, cùng với sự hướng dẫn của các nhân viên cũ để thực hiện các nghiệp vụ bán hàng.
– Đối với những cán bộ công nhân viên bán hàng cũ: Công ty rất khuyến khích đội ngũ này tự nguyện đi học tập, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tạo điều kiện cho phép nghỉ làm nhưng vẫn được hưởng lương cơ bản, hỗ trợ một phần học phí và chi phí đi lại học tập. Ngoài ra, còn tùy thuộc vào kết quả tình hình kinh doanh mà Công ty có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ này. Trong trường hợp này Công ty cử nhân viên đại diện tham gia vào các khóa học, lớp học về mảng chuyên môn này. Sau đó, nhân viên này sẽ truyền đạt lại những kiến thức cho các nhân viên các trong Công ty.
2.2.2.4. Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng
Đối với nhân viên bán hàng của Công ty: Công ty động viên và kích thích nhân viên bán hàng thông qua 2 khoản thù lao như vật chất và tinh thần, cụ thể:
Về khoản thù lao vật chất
– Về tiền lương: Công ty áp dụng tiền lương khoán đối với nhân viên bán hàng: đầu kỳ Công ty giao định mức bán cho các Cửa hàng, từ đó xây dựng quỹ lương cho từng Cửa hàng. Các Cửa hàng dựa vào hiệu quả công việc bán hàng của từng nhân viên để chia lương cho nhân viên dựa trên quỹ lương được giao và nếu vượt định mức thì Cửa hàng báo lên cấp trên để bổ sung lương và thưởng cho nhân viên.
– Về tiền thưởng: Là một khoản thù lao để bổ sung thêm cho tiền lương. Tiền thưởng của nhân viên bán hàng trong Công ty dựa vào mức doanh số bán hàng của từng nhân viên. Công ty thực hiện phân bố tiền lương theo từng quý, cuối mỗi quý dựa vào doanh số bán hàng của từng nhân viên, các Cửa hàng gửi lên và định mức giao đầu quý để xác định mức thưởng cho từng nhân viên.
– Về các khoản phụ cấp: Là khoản tiền trả công lao động ngoài tiền lương và bổ sung cho tiền lương cơ bản, nó bù đắp thêm cho nhân viên khi họ phải làm việc trong điều kiện không ổn định, thuận lợi mà những thiệt hại đó chưa được tính vào tiền lương cơ bản của nhân viên và Công ty có những khoản phụ cấp cho nhân viên như nghỉ phép, đi lại, trách nhiệm…
– Về phúc lợi: Đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty gồm những lao động theo thời vụ và theo hợp đồng, họ đều được hưởng đầy đủ các khoản phúc lợi như tiền Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm tai nạn, tiền nghỉ ngày Lễ Tết,…
Về khoản thù lao tinh thần: Ngoài các khoản thù lao về vật chất, Công ty còn áp dụng các khoản thù lao về tinh thần đối với đội ngũ nhân viên bán hàng như thực hiện việc xét khen thưởng, tuyên dương các nhân viên bán hàng đạt doanh số cao trong năm, căn cứ vào hiệu quả công việc của từng nhân viên bán hàng để chuyển hợp đồng ngắn hạn lên hợp đồng dài hạn.
Đối với các Đại lý: Công ty động viên và kích thích các Đại lý bán hàng thông qua 2 chế độ như lương và thưởng, cụ thể:
Về chế độ lương: Công ty vẫn giữ chế độ chiết khấu là 4% doanh thu, nếu Đại lý nào thanh toán nhanh sẽ được hưởng thêm 0.9% doanh thu. Thông thường, việc thanh toán được thực hiện qua giao dịch tại các Ngân hàng, toàn bộ chi phí chuyển tiền do Công ty chi trả.
Về chế độ thưởng: Công ty chia làm 3 hình thức thưởng cho các Đại lý như theo tháng, quý, năm, cụ thể:
– Theo tháng: Công ty khoán mức tiêu thụ cụ thể cho từng Đại lý, nếu Đại lý nào tiêu thụ đạt trên 80% doanh thu thì được thưởng 0.8% doanh thu. Nếu đạt 100% thì được thưởng 10% doanh thu và nếu vượt thì thưởng 1.3% doanh thu vượt.
– Theo quý: Nếu Đại lý nào tiêu thụ đạt doanh thu khoán cả 3 tháng thì được thưởng 0.5% doanh thu, còn nếu đạt trên 80% thì thưởng 0.4% doanh thu.
– Theo năm: Công ty áp dụng cho 10 Đại lý có doanh thu tiêu thụ cao nhất. Các mức thưởng lần lượt từ cao xuống thấp. Ngoài ra, Công ty còn thưởng 1 triệu đồng cho Đại lý được thưởng cả 4 quý.
Xem Thêm ==> 99+ chuyên đề tốt nghiệp Quản trị bán hàng
2.2.2.5. Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng
Thứ nhất, để kiểm tra giám sát hiệu quả bán hàng tại các Cửa hàng, Đại lý và các đơn vị trực thuộc, Công ty một mặt dựa trên việc đo lường các kết quả của việc bán hàng, mua và dự trữ hàng hóa qua hệ thống sổ sách kế toán, các bảng báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty từ các đơn vị trực thuộc báo cáo lên. Mặt khác, dựa trên quá trình khảo sát thực tế xuống các đơn vị một cách trực tiếp. Do quy mô khu vực, tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản thân năng lực của nhân viên bán khác nhau nên Công ty không thể áp dụng các tiêu chuẩn ngang nhau cho các đơn vị trực thuộc khác nhau.
Thứ hai, Công ty đang xem xét việc giữ nguyên số lượng nhân viên bán hàng hiện có, kết hợp việc hỗ trợ, bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên nhằm tăng hiệu quả công việc của họ. Hạn chế tuyển dụng nhiều nhân viên bán hàng trong cùng một thời điểm. Đối với lực lượng bán hàng cũ, những nhiên viên có năng lực vượt trội, có tính cầu tiến thì giao thêm trách nhiệm cho họ.
Thứ ba, Công ty quản lý thời gian của nhân viên linh động hơn, trước đây hình thức kiểm soát giờ giấc làm việc bằng cách chấm công điện tử, nhưng đối với nhân viên kinh doanh, điều này không thực sự phát huy được tính chủ động trong công việc. Đặc biệt là nhân viên kinh doanh thường phải tiếp xúc với khách hàng và làm việc bên ngoài. Công ty đã tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian tìm kiếm khách hàng, gặp gỡ và đạt được mục tiêu bán hàng.
Thứ tư, thúc đẩy nhân viên bán hàng Công ty đưa ra các chỉ tiêu doanh số bán hàng và mức thưởng hấp dẫn, vừa tạo áp lực cũng như động lực cho nhân viên phấn đấu trong công việc. Đánh giá thành tích thông qua các bảng báo cáo bán hàng của nhân viên bán hàng như doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng.
Thứ năm, so sánh giữa các Cửa hàng bằng cách đánh giá, xếp hạng thành tích đội ngũ nhân viên bán hàng của từng Cửa hàng dựa trên doanh số bán, lợi nhuận và mức nộp doanh thu cho Công ty. Phòng Kế toán của Công ty phối hợp với Phòng Kinh doanh kiểm soát lại các chi phí hoạt động bán hàng, trong quá trình tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng, tránh lãng phí, hoặc để nhân viên sử dụng sai mục đích.
2.2.2.6. Hiệu quả công tác quản trị bán hàng qua các chỉ tiêu
Dựa trên những kết quả phân tích trên, để đánh giá được hiệu quả công tác quản trị bán hàng, có thể đo lường thông qua chỉ số chất lượng quản trị bán hàng như mặt hàng kinh doanh, doanh thu bán hàng, số lao động và thu nhập bình quân (xem Bảng 2.6, Bảng 2.7 và Bảng 2.8).
Chỉ tiêu về số lao động và thu nhập bình quân
| Chỉ tiêu | ĐVT | KH
2010 |
TH
2010 |
KH
2011 |
TH
2011 |
KH
2012 |
TH
2012 |
| Số lao động bình quân | Người | 310 | 300 | 300 | 265 | 225 | 225 |
| TNBQ người/tháng | Triệu đ | 6.5 | 6.9 | 6.95 | 8.14 | 9.59 | 5.64 |
Nguồn: Công ty Infoodco
Số lao động bình quân trong năm 2010 giảm 10 người so với kế hoạch, năm 2011 giảm 35 người so với kế hoạch và năm 2012 được giữ nguyên. Thu nhập bình quân người lao động năm 2011 tăng 17.97% so với năm 2010 do thực hiện sắp xếp lại bộ máy tổ chức kinh doanh, năm 2012 giảm 30.7% so với năm 2011 do lợi nhuận đạt ở mức thấp (xem Bảng 2.6).
Chỉ tiêu về doanh thu bán hàng
ĐVT: Triệu đồng
| Chỉ tiêu | KH
2010 |
TH
2010 |
KH
2011 |
TH
2011 |
KH
2012 |
TH
2012 |
| Tổng doanh thu | 2.025.000 | 2.072.015 | 2.176.000 | 2.647.755 | 2.665.000 | 2.689.861 |
Nguồn: Công ty Infoodco
Thị phần về doanh thu bán hàng của Công ty được tăng lên theo từng năm, năm 2010 tổng doanh thu bán hàng tăng 2.3% so với kế hoạch, năm 2011 tăng 21.68% so với kế hoạch và năm 2012 tăng 0.9% so với kế hoạch (xem Bảng 2.7).
Chỉ tiêu về mặt hàng kinh doanh
| STT | Mặt
hàng |
ĐVT | TH
2011 |
KH
2012 |
TH
2012 |
So sánh %
TH 2012/ TH 2011 |
So sánh %
TH 2012/ KH 2012 |
| 1 | Đường | Tấn | 67.367 | 72.000 | 57.270 | 85.0 % | 79.5 % |
| 2 | Sữa | Triệu đ | 281.469 | 210.000 | 230.360 | 81.8 % | 109.7 % |
| 3 | Bia | 1.000 th, két | 1.308 | 1.560 | 1.385 | 105.9 % | 88.8 % |
| 4 | NGK | 1.000 th | 1.594 | 1.450 | 1.617 | 101.4 % | 111.5 % |
| 5 | Dầu ăn | Tấn | 2.029 | 2.200 | 1.867 | 92.0 % | 84.9 % |
| 6 | Hàng khác | Triệu đ | 615.196 | 700.000 | 976.266 | 158.7 % | 139.5 % |
| DT nội địa | Triệu đ | 287.196 | 300.000 | 369.266 | 128.6 % | 123.1 % | |
| DT XK | Triệu đ | 328.000 | 400.000 | 607.000 | 185.1 % | 151.8 % |
Nguồn: Công ty Infoodco
Qua Bảng 2.8, cho thấy mặt hàng Đường có sản lượng bán ra giảm 15% so với năm 2011 và giảm 20.5% so với kế hoạch năm 2012. Nguyên nhân do Đường lậu nhiều giá thấp hơn giá Đường trong nước. Một số khách hàng công nghiệp mua Đường trực tiếp của Nhà máy hoặc nhập khẩu.
– Mặt hàng Sữa: Doanh thu mặt hàng Sữa tăng 9.7% so với kế hoạch năm 2012 và đạt hơn 230 tỷ đồng.
– Mặt hàng Bia: Sản lượng bán ra năm 2012 của mặt hàng Bia tăng 5.9% so với kế năm 2011 và giảm 11.2% so với kế hoạch năm 2012.
– Mặt hàng Nước giải khát (NGK): Năm 2012, Công ty tăng 11.5% so với kế hoạch năm 2012.
– Mặt hàng Dầu ăn: Trong năm 2012, tình hình kinh doanh mặt hàng Dầu ăn cũng gặp nhiều khó khăn. Giá Dầu ăn trong nước liên tục giảm, từ 25.600 đ/lít đến cuối năm giá còn 23.200 đ/lít (bình quân giảm 2.400 đ/lít), sức mua ở mức thấp, sản lượng giảm 8% so so với năm 2011 và chỉ đạt 84.9% so với kế hoạch năm.
– Doanh thu mặt hàng khác tăng 58.7% so với thực hiện năm 2011 và tăng 39.5% so với kế hoạch năm 2012.
2.3. Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty
2.3.1. Thang đo và mã hóa thang đo
2.3.1.1. Thành phần thang đo
Từ lý thuyết về các nội dung quản trị bán hàng và các phương pháp sử dụng nghiên cứu của đề tài, để xác định thành phần thang đo hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty. Thang đo sử dụng trong nghiên cứu gồm có thang đo các thành phần độc lập và thang đo các thành phần phụ thuộc.
Thành phần thang đo về “Công tác lập kế hoạch bán hàng” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:
– Kế hoạch bán hàng được tổ chức cụ thể, phù hợp với mục tiêu kinh doanh.
– Chính sách sản phẩm làm tăng doanh thu, đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ.
– Sự tiếp cận khách hàng qua các Kênh tạo được sự thu hút nhiều khách hàng.
– Chính sách sau bán hàng của Công ty đảm bảo sự hài lòng với khách hàng.
Thành phần thang đo về “Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:
– Bộ máy bán hàng được phân bổ sắp xếp theo từng khu vực bán rất cụ thể.
– Cơ cấu tổ chức bộ máy bán hàng phù hợp với thị trường kinh doanh.
– Thành phần và quy mô bộ máy bán hàng được tổ chức rất hợp lý.
– Sự phân chia khu vực bán giúp đội ngũ bán hàng di chuyển thuận lợi hơn.
Thành phần thang đo về “Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:
– Quy trình các bước tuyển dụng đội ngũ bán hàng được thực hiện rất cụ thể.
– Các nguồn tuyển dụng đáp ứng được nhu cầu về mặt nhân sự của Công ty.
– Các hình thức đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng phù hợp với công việc.
– Công ty hướng dẫn công việc cụ thể khi giao nhiệm vụ cho đội ngũ bán hàng
Thành phần thang đo về “Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:
– Chế độ thù lao khen thưởng đối với nhân viên và Đại lý rất thỏa đáng.
– Các hình thức kích thích hệ thống bán phù hợp kịp thời với từng thời điểm.
– Sự ghi nhận của cấp trên khi nhân viên hoàn thành tốt trong công việc.
– Cấp trên tạo nhiều cơ hội để nhân viên được thể hiện và phát triển năng lực.
Thành phần thang đo về “Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:
– Số lượng nhân viên được giữ nguyên, tạo sự ổn định, tăng hiệu quả công việc
– Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian tìm kiếm gặp gỡ khách hàng.
– Các chỉ tiêu doanh số bán hàng, mức thưởng hấp dẫn tạo động lực phấn đấu.
– Đội ngũ quản trị tạo nhiều cơ hội để nhân viên được hoàn thành tốt công việc
Thành phần thang đo về “Ý kiến hoạt động quản trị bán hàng” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:
– Sự hài lòng về công tác lập kế hoạch, tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại của Công ty.
– Sự hài lòng về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng của Công ty.
– Sự hài lòng về công tác động viên, kích thích hệ thống bán hàng của Công ty.
– Sự hài lòng về công tác kiểm soát hoạt động bán hàng của Công ty.
2.3.1.2. Mã hóa thang đo
Thang đo trong nghiên cứu này được dựa trên cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp, thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn, ý kiến của đội ngũ nhân viên bán hàng về hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty và mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng. Một tập biến quan sát (các phát biểu) được xây dựng để đo lường các biến tìm ẩn (khái niệm nghiên cứu). Do sự khác nhau về văn hóa và cơ sở hạ tầng kinh tế, cho nên có thể các thang đo được thiết kế ở các nước phát triển chưa phù hợp với thị trường Việt Nam. Thông qua việc hỏi ý kiến chuyên gia, nghiên cứu sơ bộ mẫu có kích thước n = 100, các biến quan sát đã được chỉnh sửa cho phù hợp với suy nghĩ và cách hành văn của đối tượng nghiên cứu. Các tập biến quan sát cụ thể được đo lường trên thang đo khoảng Likert 5 điểm, thay đổi từ 1 = rất không đồng ý (thấp/ không hài lòng) đến 5 = rất đồng ý (cao/hoàn toàn hài lòng), (xem Bảng 2.9).
| Biến/quan sát | Mã hóa biến | |
| Công tác lập kế hoạch bán hàng | ||
| 1 | Kế hoạch bán hàng được tổ chức cụ thể, phù hợp mục tiêu kinh doanh | X1.1 |
| 2 | Chính sách sản phẩm làm tăng doanh thu, đáp ứng nhu cầu tiêu thụ | X1.2 |
| 3 | Sự tiếp cận khách hàng qua các Kênh tạo sự thu hút nhiều khách hàng | X1.3 |
| 4 | Chính sách sau bán hàng của Công ty đảm bảo sự hài lòng khách hàng | X1.4 |
| Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại | ||
| 5 | Bộ máy bán hàng phân bổ sắp xếp theo từng khu vực bán rất cụ thể | X2.1 |
| 6 | Cơ cấu tổ chức bộ máy bán hàng phù hợp thị trường kinh doanh | X2.2 |
| 7 | Thành phần và quy mô bộ máy bán hàng được tổ chức rất hợp lý | X2.3 |
| 8 | Sự phân chia khu vực bán giúp đội ngũ bán hàng di chuyển thuận lợi | X2.4 |
| Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng | ||
| 9 | Quy trình các bước tuyển dụng đội ngũ bán hàng được thực hiện cụ thể | X3.1 |
| 10 | Các nguồn tuyển dụng đáp ứng nhu cầu về mặt nhân sự của Công ty | X3.2 |
| 11 | Các hình thức đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng phù hợp công việc | X3.3 |
| 12 | Công ty hướng dẫn công việc cụ thể khi giao nhiệm vụ cho đội ngũ bán | X3.4 |
| Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng | ||
| 13 | Chế độ thù lao khen thưởng đối với nhân viên và Đại lý rất thỏa đáng | X4.1 |
| 14 | Các hình thức kích thích hệ thống bán phù hợp kịp thời từng thời điểm | X4.2 |
| 15 | Sự ghi nhận của cấp trên khi nhân viên hoàn thành tốt trong công việc | X4.3 |
| 16 | Cấp trên tạo nhiều cơ hội để nhân viên thể hiện và phát triển năng lực | X4.4 |
| Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng | ||
| 17 | Số lượng nhân viên giữ nguyên, tạo sự ổn định, tăng hiệu quả công việc | X5.1 |
| 18 | Tạo điều kiện cho nhân viên có thời gian tìm kiếm gặp gỡ khách hàng | X5.2 |
| 19 | Các chỉ tiêu doanh số bán, mức thưởng hấp dẫn tạo động lực phấn đấu | X5.3 |
| 20 | Đội ngũ quản trị tạo nhiều cơ hội để nhân viên hoàn thành tốt công việc | X5.4 |
| Ý kiến hoạt động quản trị bán hàng | ||
| 21 | Sự hài lòng về công tác lập kế hoạch, tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại của Công ty | Y1 |
| 22 | Sự hài lòng về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng của Công ty | Y2 |
| 23 | Sự hài lòng về công tác động viên, kích thích hệ thống bán hàng của Công ty
|
Y3 |
| 24 | Sự hài lòng về công tác kiểm soát hoạt động bán hàng của Công ty
|
Y4 |
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu
2.3.2. Mẫu điều tra
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị bán hàng, ảnh hưởng đến các Cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn.
2.3.2.1. Thiết kế mẫu
Theo các nhà nghiên cứu thì kích thước của mẫu thường lớn hơn hoặc bằng 5 lần số câu hỏi được hỏi hay biến quan sát để đảm bảo ý nghĩa thống kê. Số biến quan sát trong đề tài nghiên cứu này là 20 cho 5 nhóm yếu tố. Do vậy, kích thước mẫu tối thiểu n = 20 x 5 = 100 mẫu.
Có 2 phương pháp chọn mẫu cơ bản là xác suất và phi xác suất. Trong mỗi phương pháp có nhiều kỹ thuật lấy mẫu khác nhau như phương pháp chọn mẫu xác suất là phương pháp chọn mẫu mà các nhà nghiên cứu biết trước được xác suất tham gia vào mẫu của phần tử, phương pháp chọn mẫu phi xác suất là phương pháp chọn các phần tử tham gia vào mẫu không tuân theo quy luật tự nhiên. Do đối tượng nghiên cứu không có gì đặc biệt nên trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên.
2.3.2.2. Tóm tắt về mẫu
Để đạt được kích thước mẫu n ≥ 100 đề ra, 200 bảng câu hỏi khảo sát đã được gửi cho các đối tượng chọn mẫu. Sau khi thu thập và kiểm tra, kết quả có 190 bảng câu hỏi được sử dụng để nhập liệu và làm sạch thông qua phần mểm SPSS. Có 10 bảng câu hỏi bị loại do người được khảo sát không đánh đầy đủ thông tin hay đánh cùng một lựa chọn. Tổng số bảng khảo sát được phân loại như sau:
– Theo giới tính, nam là 87 người chiếm 45.8%, nữ là 103 người chiếm 54.2% (xem Bảng 2.10).
| Số lượng | Tỷ lệ % | Tỷ lệ cộng dồn | ||
| Giới tính | Nam | 87 | 45.8% | 45.8% |
| Nữ | 103 | 54.2% | 100.0% | |
| Tổng cộng | 190 | 100.0% | ||
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
– Theo trình độ đào tạo, số lượng nhân viên có trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao nhất là 99 người, chiếm 52.1% (trong đó có 48 nam và 51 nữ). Số lượng nhân viên có trình độ Cao đẳng có tỷ lệ cao thứ hai – gồm 61 người, chiếm 32.1% (trong đó có 31 nam và 30 nữ), tiếp theo là tỷ lệ các nhân viên có trình độ khác gồm 23 người, chiếm 12.1% (trong đó có 6 nam và 17 nữ). Cuối cùng là 7 nhân viên có trình độ trên Đại học (trong đó có 2 nam và 5 nữ), chiếm 3.7% (xem Bảng 2.11).
|
|
Giới tính | ||||||
| Nam | Nữ | Tổng | |||||
| Số lượng | Tỷ lệ % | Số lượng | Tỷ lệ % | Số lượng | Tỷ lệ % | ||
| Trình độ | Trên Đại học | 2 | 2.3% | 5 | 4.9% | 7 | 3.7% |
| Đại học | 48 | 55.2% | 51 | 49.5% | 99 | 52.1% | |
| Cao đẳng | 31 | 35.6% | 30 | 29.1% | 61 | 32.1% | |
| Trình độ khác | 6 | 6.9% | 17 | 16.5% | 23 | 12.1% | |
| Tổng | 87 | 100.0% | 103 | 100.0% | 190 | 100.0% | |
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
– Theo độ tuổi, những nhân viên có độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm số lượng nhiều nhất với 120 người, tương ứng với 63.2% (trong đó có 38 nam và 82 nữ). Tiếp theo là số lượng nhân viên thuộc nhóm tuổi từ 31-45 gồm 58 người, chiếm 30.5% (trong đó có 41 nam và 17 nữ). Chiếm tỷ lệ nhỏ nhất là những nhân viên trong độ tuổi từ 46-60 gồm 12 người (trong đó có 8 nam và 4 nữ), chiếm 6.3% (xem Bảng 2.12).
| Giới tính | |||||||
| Nam | Nữ | Tổng | |||||
| Số lượng | Tỷ lệ % | Số lượng | Tỷ lệ % | Số lượng | Tỷ lệ % | ||
| Độ tuổi | Dưới 30 | 38 | 43.7% | 82 | 79.6% | 120 | 63.2% |
| Từ 31-45 | 41 | 47.1% | 17 | 16.5% | 58 | 30.5% | |
| Từ 46-60 | 8 | 9.2% | 4 | 3.9% | 12 | 6.3% | |
| Tổng | 87 | 100.0% | 103 | 100.0% | 190 | 100.0% | |
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
– Theo nghề nghiệp, những nhân viên bán hàng chiếm tỷ lệ cao nhất với 119 người, tương ứng với 62.6% (trong đó có 54 nam và 65 nữ). Tiếp theo vị trí khác có 58 người, chiếm 30.5% (trong đó có 23 nam và 35 nữ) và cuối cùng là vị trí quản lý có 13 người (trong đó có 10 nam và 3 nữ), chiếm 6.8% (xem Bảng 2.13).
| Giới tính | ||||||||
| Nam | Nữ | Tổng | ||||||
| Số lượng | Tỷ lệ % | Số lượng | Tỷ lệ % | Số lượng | Tỷ lệ % | |||
| Nghề nghiệp | Quản lý | 10 | 11.5% | 3 | 2.9% | 13 | 6.8% | |
| Bán hàng | 54 | 62.1% | 65 | 63.1% | 119 | 62.6% | ||
| Các loại khác | 23 | 26.4% | 35 | 34.0% | 58 | 30.5% | ||
| Tổng | 87 | 100.0% | 103 | 100.0% | 190 | 100.0% | ||
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
– Theo thu nhập bình quân, có 98 người lao động có mức thu nhập dưới 10 triệu đồng, chiếm 51.6% (trong đó có 43 nam và 55 nữ). Nhóm thu nhập từ 10-20 triệu đồng có 72 người, chiếm tỷ lệ 37.9% (trong đó có 38 nam và 34 nữ). Nhóm người lao động có thu nhập trên 20 triệu đồng chiếm tỷ lệ ít nhất với 20 người, (trong đó có 6 nam và 14 nữ), tương ứng với 10.5% (xem Bảng 2.14).
| Giới tính | |||||||
| Nam | Nữ | Tổng | |||||
| Số lượng | Tỷ lệ % | Số lượng | Tỷ lệ % | Số lượng | Tỷ lệ % | ||
| Thu nhập bình quân | Dưới 10 triệu | 43 | 49.4% | 55 | 53.4% | 98 | 51.6% |
| Từ 10-20 triệu | 38 | 43.7% | 34 | 33.0% | 72 | 37.9% | |
| Trên 20 triệu | 6 | 6.9% | 14 | 13.6% | 20 | 10.5% | |
| Tổng | 87 | 100.0% | 103 | 100.0% | 190 | 100.0% | |
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
2.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Thang đo đánh giá độ tin cậy thông qua 2 công cụ là hệ số Crobach’s Alpha và phân tích nhân tố. Hệ số Crobach’s Alpha được sử dụng để loại các biến “rác”. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7 (Nunnally & Bernstein, 1994).
Độ tin cậy dùng để mô tả lỗi của phép đo, bởi vì trên thực tế không thể biết chính xác mức độ biến thiên của biến đúng và biến lỗi, không thể tính trực tiếp mức độ tin cậy của thang đo. Tuy nhiên, có thể thiết lập độ tin cậy dựa vào hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi khảo sát, dùng để tính sự thay đổi của từng biến, mối tương quan giữa các biến. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy các nhân tố đều lớn hơn 0.7, mối quan hệ với biến tổng đều lớn hơn 0.3 và thang đo có độ tin cậy cao.
Qua Bảng 2.15, cho thấy kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tương quan tổng biến của từng thành phần cụ thể sau:
– Thành phần “Công tác lập kế hoạch bán hàng” có hệ số Cronbach’s alpha = 0.820 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
– Thành phần “Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại” có hệ số Crobach’s Alpha = 0.740 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
– Thành phần “Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng” có hệ số Crobach’s Alpha = 0.732 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
– Thành phần “Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng” có hệ số Crobach Alpha’s = 0.862 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
– Thành phần “Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng” có hệ số Crobach’s Alpha = 0.804 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
– Thành phần “Ý kiến hoạt động quản trị bán hàng” có hệ số Crobach’s Alpha = 0.835 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
| Biến
quan sát |
Trung bình thang đo nếu loại biến | Phương sai thang đo nếu loại biến | Tương quan biến tổng | Cronbach’s Alpha nếu
loại biến |
| (X1) Công tác lập kế hoạch bán hàng | ||||
| X1.1 | 8.9158 | 6.194 | .671 | .760 |
| X1.2 | 8.8842 | 6.494 | .646 | .772 |
| X1.3 | 8.8053 | 7.025 | .586 | .799 |
| X1.4 | 8.7316 | 6.441 | .668 | .762 |
| Cronbach’s Alpha = 0.820 | ||||
| (X2) Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại | ||||
| X2.1 | 10.7579 | 4.766 | .626 | .630 |
| X2.2 | 10.7421 | 4.785 | .629 | .630 |
| X2.3 | 10.6211 | 4.967 | .464 | .721 |
| X2.4 | 10.8737 | 4.915 | .439 | .739 |
| Cronbach’s Alpha = 0.740 | ||||
| (X3) Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng | ||||
| X3.1 | 9.9105 | 4.833 | .403 | .742 |
| X3.2 | 9.9474 | 4.325 | .675 | .586 |
| X3.3 | 10.2526 | 4.751 | .459 | .707 |
| X3.4 | 10.0579 | 4.393 | .577 | .639 |
| Cronbach’s Alpha = 0.732 | ||||
| (X4) Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng | ||||
| X4.1 | 9.0632 | 6.694 | .796 | .787 |
| X4.2 | 9.1947 | 7.703 | .665 | .843 |
| X4.3 | 8.9526 | 8.183 | .698 | .830 |
| X4.4 | 8.9947 | 8.227 | .696 | .831 |
| Cronbach’s Alpha = 0.862 | ||||
| (X5) Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng | ||||
| X5.1 | 10.0421 | 5.384 | .424 | .845 |
| X5.2 | 9.7895 | 4.781 | .673 | .731 |
| X5.3 | 9.8053 | 4.401 | .702 | .713 |
| X5.4 | 9.7105 | 4.524 | .699 | .715 |
| Cronbach’s Alpha = 0.804 | ||||
| (Y) Ý kiến hoạt động quản trị bán hàng | ||||
| Y1 | 9.5579 | 5.645 | .565 | .839 |
| Y2 | 9.3842 | 5.846 | .700 | .782 |
| Y3 | 9.5211 | 5.203 | .719 | .767 |
| Y4 | 9.4947 | 5.373 | .697 | .777 |
| Cronbach’s Alpha = 0.835 | ||||
Nguồn: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha
2.3.4. Phân tích nhân tố và kiểm định mô hình nghiên cứu
2.3.4.1. Phân tích nhân tố
Sau khi đánh giá độ tin cậy của các thang đo, các biến đều đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố nhằm rút ra và tính giá trị của nhân tố đại diện cho các biến. Phân tích nhân tố chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) có giá trị từ 0.5 trở lên và các biến có hệ số truyền tải (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại. Điểm dừng Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 và tổng phương sai trích (Cumulative % Extraction Sums of Squared Loadings) lớn hơn 50%.
Phương pháp trích “Principal Axis Factoring” với phép quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập. Trong đó, những biến quan sát có trọng số nhỏ hơn 0.5 hoặc trích vào hai nhóm nhân tố mà khoảng cách chênh lệch về trọng số giữa hai nhóm rất nhỏ, không tạo nên sự khác biệt để đại diện phản ảnh cho một nhân tố cụ thể sẽ bị loại. Trong Ma trận xoay nhân tố, đối với mỗi biến quan sát (mỗi hàng), trọng số của nhóm nào lớn nhất và lớn hơn 0.5 thì biến quan sát sẽ thuộc nhóm nhân tố đó.
Áp dụng phương pháp phân tích nhân tố, các kết quả cho hệ hố KMO = 0.844 (> 0.5) và Sig = 0.000 (< 0.05). Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy 20 biến quan sát thuộc 5 nhóm yếu tố (biến độc lập) ban đầu cũng được trích rút thành 5 nhóm yếu tố. Tuy thứ tự các biến có thay đổi nhưng các biến đều được nhóm với nhau như thang đo ban đầu và các yếu tố đều có mối quan hệ với biến tổng lớn (lớn hơn 0.5). Điều này kiểm nghiệm các biến hay quan sát để phản ánh các biến tổng là phù hợp (xem Bảng 2.16).
| Rotated Component Matrixa | |||||
| Component | |||||
| X1 | X5 | X2 | X4 | X3 | |
| X1.4 | .800 | ||||
| X1.1 | .777 | ||||
| X1.2 | .776 | ||||
| X1.3 | .588 | ||||
| X5.4 | .856 | ||||
| X5.3 | .834 | ||||
| X5.2 | .780 | ||||
| X5.1 | .542 | ||||
| X2.1 | .767 | ||||
| X2.2 | .766 | ||||
| X2.3 | .661 | ||||
| X2.4 | .653 | ||||
| X4.1 | .802 | ||||
| X4.2 | .783 | ||||
| X4.4 | .508 | ||||
| X4.3 | .502 | ||||
| X3.2 | .815 | ||||
| X3.4 | .721 | ||||
| X3.1 | .652 | ||||
| X3.3 | .652 | ||||
| Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations. |
|||||
Nguồn: Kết quả phân tích nhân tố
2.3.4.2. Kiểm định mô hình nghiên cứu
Để kiểm định ý kiến về hoạt động quản trị bán hàng trong mô hình nghiên cứu, tác giả đã phân tích tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị bán hàng. Qua kết quả phân tích tương quan cho thấy có mối tương quan giữa các ý kiến về hoạt động quản trị bán hàng của các nhân viên bán hàng với 5 nhân tố cấu thành như: 1) Công tác lập kế hoạch bán hàng, 2) Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại, 3) Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng, 4) Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng, 5) Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng. Các giá trị Sig trong mối liên hệ này đều nhỏ (<0.05) nên chúng đều có ý nghĩa về mặt thống kê (xem Bảng 2.17).
| X1 | X5 | X2 | X4 | X3 | Y | ||
| X1 | Pearson Correlation | 1 | .000 | .000 | .000 | .000 | .402** |
| Sig. (2-tailed) | 1.000 | 1.000 | 1.000 | 1.000 | .000 | ||
| N | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | |
| X5 | Pearson Correlation | .000 | 1 | .000 | .000 | .000 | .339** |
| Sig. (2-tailed) | 1.000 | 1.000 | 1.000 | 1.000 | .000 | ||
| N | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | |
| X2 | Pearson Correlation | .000 | .000 | 1 | .000 | .000 | .285** |
| Sig. (2-tailed) | 1.000 | 1.000 | 1.000 | 1.000 | .000 | ||
| N | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | |
| X4 | Pearson Correlation | .000 | .000 | .000 | 1 | .000 | .263** |
| Sig. (2-tailed) | 1.000 | 1.000 | 1.000 | 1.000 | .000 | ||
| N | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | |
| X3 | Pearson Correlation | .000 | .000 | .000 | .000 | 1 | .184* |
| Sig. (2-tailed) | 1.000 | 1.000 | 1.000 | 1.000 | .011 | ||
| N | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | |
| Y | Pearson Correlation | .402** | .339** | .285** | .263** | .184* | 1 |
| Sig. (2-tailed) | .000 | .000 | .000 | .000 | .011 | ||
| N | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | 190 | |
| **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). | |||||||
Nguồn: Kết quả phân tích hệ số tương quan
Qua Ma trận hệ số tương quan cho thấy 5 nhân tố chính đã ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng tại Công ty được biểu hiện ở Hình 2.5 dưới đây.
Từ Bảng 2.17 và Hình 2.5, có thể kết luận về ý kiến của đội ngũ nhân viên bán hàng về hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty với các yếu tố ảnh hưởng như sau:
– Công tác lập kế hoạch bán hàng có mối quan hệ dương với ý kiến về hoạt động quản trị bán hàng. Tức là công tác lập kế hoạch bán hàng tốt thì sẽ làm tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty.
– Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại có mối quan hệ dương với ý kiến về hoạt động quản trị bán hàng. Tức là công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại tốt thì sẽ làm tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty.
Xem Thêm ==> Top 10 đề tài Quản trị bán hàng ĐIỂM CAO
– Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng có mối quan hệ dương với ý kiến về hoạt động quản trị bán hàng. Tức là công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng tốt thì sẽ làm tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty.
– Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng có mối quan hệ dương với ý kiến về hoạt động quản trị bán hàng. Tức là công tác động viên và kích thích hệ thống bán tốt thì sẽ làm tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng.
– Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng có mối quan hệ dương với ý kiến về hoạt động quản trị bán hàng. Tức là công tác kiểm soát hoạt động bán hàng tốt thì sẽ làm tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty.
2.3.4.3. Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng
Để xác định mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng và ý kiến của đội ngũ nhân viên bán hàng về hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty, tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất. Trong hàm hồi quy này, 5 nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị bán hàng là biến độc lập (Independents) và ý kiến của đội ngũ nhân viên bán hàng về hoạt động quản trị bán hàng là biến phụ thuộc (Dependent) sẽ được đưa vào chạy hồi quy cùng một lúc.
Kết quả cho thấy, các tham số cần được ước lượng có mức ý nghĩa Sig nhỏ hơn 0.05 (độ tin cậy trên 95%). Điều này cho thấy không có sự khác biệt giữa các tham số mẫu và tham số tổng thể hay mô hình này có thể ứng dụng cho việc nghiên cứu hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty (xem Bảng 2.18). Phương trình hồi quy đa biến được ước lượng có dạng sau:
“Y = 0.402 Công tác lập kế hoạch bán hàng + 0.339 Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng + 0.285 Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại + 0.263 Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng + 0.184 Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng”
Như vậy, theo phương trình trên, cả 05 nhân tố đều ảnh hưởng đến hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty. Thứ tự tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào giá trị tuyệt đối của hệ số B. Nhân tố nào có hệ số B càng lớn thì mức độ tác động đến hoạt động quản trị bán hàng càng nhiều.
Từ kết quả của phương trình trên cho thấy hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty chịu tác động nhiều nhất bởi các nhân tố “Công tác lập kế hoạch bán hàng” (B = 0.402), tiếp đến là các nhân tố “Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng” (B = 0.339), “Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại” (B = 0.285), “Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng” (B = 0.263) và cuối cùng là nhân tố “Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng” (B = 0.184).
| Coefficientsa | |||||
| Model | Unstandardized Coefficients | Standardized Coefficients | t | Sig. | |
| B | Std. Error | Beta | |||
| (Constant) | -1.532E-16 | .054 | .000 | 1.000 | |
| (X1) Công tác lập kế hoạch bán hàng | .402 | .054 | .402 | 7.416 | .000 |
| (X5) Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng | .339 | .054 | .339 | 6.251 | .000 |
| (X2) Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại | .285 | .054 | .285 | 5.258 | .000 |
| (X4) Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng | .263 | .054 | .263 | 4.850 | .000 |
| (X3) Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng | .184 | .054 | .184 | 3.392 | .001 |
| a. Dependent Variable: (Y) Ý kiến hoạt động quản trị bán hàng | |||||
Nguồn: Kết quả phân tích hồi quy
Từ kết quả trên ta có thể thấy rằng, để hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty thì cần phải gia tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng về các nhân tố như công tác lập kế hoạch bán hàng, công tác kiểm soát hoạt động bán hàng, công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại, công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng và công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng.
2.3.5. Đo lường ý kiến về quản trị bán hàng tại Công ty
Đo lường công tác lập kế hoạch bán hàng
Trong thành phần về công tác lập kế hoạch bán hàng, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) hoặc 2 (không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 2.8632 đến 3.0474 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về công tác lập kế hoạch bán hàng tại Công ty được đánh giá ở mức dưới trung bình. Trong đó, yếu tố “Kế hoạch bán hàng được tổ chức rất cụ thể, phù hợp với mục tiêu kinh doanh”, “Chính sách sản phẩm làm tăng doanh thu bán, đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ” và “Sự tiếp cận khách hàng qua các Kênh, tạo được sự thu hút nhiều khách hàng” được đánh giá ở mức dưới trung bình (2.8632 điểm, 2.8947 điểm và 2.9737 điểm) cần được chú trọng cải thiện (xem Bảng 2.19).
| Yếu tố | Số lượng mẫu | Giá trị nhỏ nhất | Giá trị cao nhất | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn |
| Kế hoạch bán hàng được tổ chức rất cụ thể, phù hợp với mục tiêu kinh doanh | 190 | 1.00 | 5.00 | 2.8632 | 1.07998 |
| Chính sách sản phẩm làm tăng doanh thu bán, đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ | 190 | 1.00 | 5.00 | 2.8947 | 1.03355 |
| Sự tiếp cận khách hàng qua các Kênh, tạo được sự thu hút nhiều khách hàng | 190 | 1.00 | 5.00 | 2.9737 | .96737 |
| Chính sách sau bán hàng của Công ty đảm bảo sự hài lòng với khách hàng | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.0474 | 1.02501 |
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
Đo lường công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại
Trong thành phần về công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 3.4579 đến 3.7105 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại tại Công ty được đánh giá ở mức trên trung bình, cho thấy đội ngũ nhân viên bán hàng hài lòng với công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại (xem Bảng 2.20).
| Yếu tố | Số lượng mẫu | Giá trị nhỏ nhất | Giá trị cao nhất | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn |
| Bộ máy bán hàng được phân bổ sắp xếp theo từng khu vực bán rất cụ thể | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.5737 | .88032 |
| Cơ cấu tổ chức bộ máy bán hàng phù hợp với thị trường kinh doanh | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.5895 | .87281 |
| Thành phần và quy mô bộ máy bán hàng được tổ chức rất hợp lý | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.7105 | .97882 |
| Sự phân chia khu vực bán giúp đội ngũ bán hàng được di chuyển thuận lợi | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.4579 | 1.02137 |
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
Đo lường công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng
Trong thành phần về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 3.1368 đến 3.4789 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán tại Công ty được đánh giá ở mức trên trung bình, cho thấy đội ngũ nhân viên bán hàng hài lòng với công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán (xem Bảng 2.21).
| Yếu tố | Số lượng mẫu | Giá trị nhỏ nhất | Giá trị cao nhất | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn |
| Quy trình các bước tuyển dụng đội ngũ bán hàng được thực hiện rất cụ thể | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.4789 | .96339 |
| Các nguồn tuyển dụng đã đáp ứng được nhu cầu về mặt nhân sự của Công ty | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.4421 | .85716 |
| Các hình thức đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng phù hợp với công việc | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.1368 | .92708 |
| Công ty hướng dẫn công việc cụ thể khi giao nhiệm vụ cho đội ngũ bán hàng | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.3316 | .92041 |
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
Đo lường công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng
Trong thành phần về công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 2.8737 đến 3.1158 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng tại Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn được đánh giá ở mức trung bình. Trong đó, yếu tố “Các hình thức kích thích hệ thống bán hàng phù hợp kịp thời từng thời điểm” đánh giá ở mức dưới trung bình (2.8737 điểm) cần chú trọng cải thiện (xem Bảng 2.22).
| Yếu tố | Số lượng mẫu | Giá trị nhỏ nhất | Giá trị cao nhất | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn |
| Chế độ thù lao khen thưởng đối với nhân viên và Đại lý rất thỏa đáng | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.0053 | 1.20184 |
| Các hình thức kích thích hệ thống bán hàng phù hợp kịp thời từng thời điểm | 190 | 1.00 | 5.00 | 2.8737 | 1.11973 |
| Sự ghi nhận của cấp trên khi nhân viên hoàn thành tốt trong công việc | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.1158 | .98522 |
| Cấp trên tạo nhiều cơ hội để nhân viên được thể hiện và phát triển năng lực | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.0737 | .97852 |
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
Đo lường công tác kiểm soát hoạt động bán hàng
Trong thành phần về công tác kiểm soát hoạt động bán hàng, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 3.0737 đến 3.4053 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về công tác kiểm soát hoạt động bán hàng tại Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn được đánh giá ở mức trên trung bình, cho thấy đội ngũ nhân viên bán hàng hài lòng với công tác kiểm soát hoạt động bán hàng (xem Bảng 2.23).
| Yếu tố | Số lượng mẫu | Giá trị nhỏ nhất | Giá trị cao nhất | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn |
| Số lượng nhân viên được giữ nguyên, tạo sự ổn định, tăng hiệu quả công việc | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.0737 | .89964 |
| Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian tìm kiếm gặp gỡ khách hàng | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.3263 | .84129 |
| Các chỉ tiêu doanh số bán hàng, mức thưởng hấp dẫn tạo động lực phấn đấu | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.3105 | .92204 |
| Đội ngũ quản trị tạo nhiều cơ hội để nhân viên hoàn thành tốt công việc | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.4053 | .89026 |
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
Đo lường ý kiến về hoạt động quản trị bán hàng
Trong thành phần về ý kiến hoạt động quản trị bán hàng, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) hoặc 2 (không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 3.0947 đến 3.2684 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn được đánh giá ở mức trên trung bình, cho thấy đội ngũ nhân viên bán hàng hài lòng với hoạt động quản trị bán hàng (xem Bảng 2.24).
| Yếu tố | Số lượng mẫu | Giá trị nhỏ nhất | Giá trị cao nhất | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn |
| Tôi rất hài lòng về công tác lập kế hoạch, tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại của Công ty | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.0947 | .99282 |
| Tôi rất hài lòng về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng của Công ty | 190 | 2.00 | 5.00 | 3.2684 | .82073 |
| Tôi rất hài lòng về công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng của Công ty | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.1316 | .96420 |
| Tôi rất hài lòng về hoạt động kiểm soát hoạt động bán hàng của Công ty | 190 | 1.00 | 5.00 | 3.1579 | .94074 |
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
2.4. Đánh giá công tác quản trị bán hàng tại Công ty
Năm 2012 là năm đầu tiên Công ty hoạt động với bộ máy tổ chức, mạng lưới kinh doanh, lực lượng lao động được sắp xếp lại cho phù hợp với tình hình hoạt động của Công ty. Đồng thời, cùng trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế cả nước và TP.HCM, Công ty cũng có những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị bán hàng, cụ thể:
2.4.1. Những điểm mạnh
Nguồn vốn kinh doanh lớn: Công ty nhận được sự hỗ trợ từ Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (Satra) thông qua các hợp đồng liên kết mua bán, ủy thác nhập khẩu; được sự cộng tác, hỗ trợ từ các Công ty sản xuất kinh doanh là nhà cung cấp, tiêu thụ các mặt hàng do Công ty phân phối; được hỗ trợ nguồn vốn không lãi suất từ Quỹ bình ổn giá của ngân sách Thành phố nên Công ty có kế hoạch dự trữ hàng tốt đáp ứng được nhu cầu của thị trường; nguồn vốn vay từ các ngân hàng đã đáp ứng kịp thời cho hoạt động của Công ty vào từng thời điểm.
Thị phần liên tục tăng trưởng: Trong suốt thời gian qua thị phần về doanh thu bán hàng của Công ty liên tục tăng trưởng. Các mạng lưới bán hàng được tổ chức rộng khắp bao phủ cả thị trường Thành phố và được đặt tại những vị trí có lượng khách qua lại đông đúc, số lượng khách hàng ổn định.
Đa dạng về chủng loại sản phẩm: Công ty được nhiều khách hàng biết đến với nhiều sản phẩm như các mặt hàng: Mía Đường, Bia, Nước giải khát, Sữa, Giấy, Thực phẩm các loại (Bột ngọt, Bánh kẹo, Cá hộp)… Công ty luôn kịp thời đưa ra thị trường các sản phẩm mới, luôn tăng uy tín và danh tiếng về Công ty.
Hệ thống bán được điều chỉnh kịp thời: Để thích ứng với sự thay đổi biến động trên thị trường nhất là khi đáp ứng nhu cầu rộng rãi của số đông, nhiều nhóm khách hàng. Các cán bộ quản trị hệ thống bán hàng đã làm tốt công tác điều chỉnh hệ thống để thay đổi kịp thời, đưa ra những biện pháp thích hợp thu hút khách hàng hơn và doanh số bán hàng của Công ty liên tục tăng cao trong những năm gần đây.
Các dịch vụ hậu mãi sau bán hàng chu đáo: Công ty giảm giá bán sản phẩm đối với khách hàng mua với số lượng lớn, trích thưởng và khuyến mãi phần trăm trong hoạt động tiêu thụ. Bộ phận giao hàng miễn phí, lấy tiền hàng sau khi đã giao hàng cho khách hàng. Quan tâm đến khách hàng sau khi mua hàng nhằm mục đích tạo thương hiệu và uy tín cho Công ty.
2.4.2. Những điểm yếu
Công tác lập kế hoạch bán hàng chưa hiệu quả: Kế hoạch bán hàng của Công ty tổ chức chưa cụ thể, chưa phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng xây dựng cho năm tiếp theo, Công ty thường dựa vào kinh nghiệm và phán đoán khả năng tiêu thụ sản phẩm, chưa phát triển sâu vào việc nghiên cứu thị trường. Các chính sách làm tăng doanh thu bán hàng chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ. Sự tiếp cận khách hàng qua các Kênh chưa thu hút được nhiều khách hàng.
Các địa điểm bán hàng tổ chức sắp xếp chưa hợp lý: Các địa điểm bán hàng của Công ty nằm tại những vị trí kinh doanh rất thuận lợi, dân cư tập trung qua lại rất đông đúc. Tuy nhiên, các địa điểm bán lại được tổ chức sắp xếp theo qui cách là nơi giao dịch mua bán chứ không để trưng bày hàng hóa, hàng hóa được bảo quản trong kho, chưa thu hút được nhiều khách hàng.
Đội ngũ quản trị và lực lượng bán hàng chưa vững mạnh: Việc đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ quản trị và lực lượng bán hàng của Công ty được tổ chức khi có nhu cầu. Công tác tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng có kinh nghiệm, lực lượng trẻ tuổi có năng lực chuyên môn nhiệt tình trong công việc thì chưa được quan tâm tăng cường.
Các biện pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng chưa được quan tâm sâu sắc: Chế độ khen thưởng của Công ty chưa được thỏa đáng rõ ràng để khuyến khích tạo động lực cho các nhân viên phát triển làm việc một cách tích cực và đảm bảo quyền bình đẳng giữa mọi người, mối quan hệ đoàn kết gắn bó của đội ngũ nhân viên bán hàng trong Công ty chưa được sâu sắc.
Công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng chưa chặt chẽ: Mặc dù có sự thông suốt trong kênh nhưng các nhân viên bán có thể tránh sự kiểm soát của các cấp quản lý trong Công ty. Việc mở rộng các thị trường tiêu thụ hàng hóa với tốc độ nhanh nên khó có thể giám sát chặt chẽ hoạt động các nhân viên. Đội ngũ cán bộ quản trị còn thiếu, không đủ để theo dõi một hệ thống gồm nhiều nhân viên.
2.5. Tóm tắt Chương 2
Chương 2 đã giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển, địa vị pháp lý, ngành nghề và các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và quản lý và các nguồn lực chủ yếu của Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn.
Sau đó, phân tích đánh giá tình hình thực hiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn qua các nội dung như công tác lập kế hoạch bán, công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại, công tác tuyển dụng và phát triển đội ngũ bán, công tác động viên và kích thích hệ thống bán, công tác kiểm soát hoạt động bán hàng và đánh giá hiệu quả công tác quản trị bán hàng qua chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động bán hàng. Để rút ra những điểm mạnh cần phát huy cũng như những điểm yếu cần khắc phục hạn chế. Từ đó, làm cơ sở cho việc đề ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty cổ phần thực phẩm công nghệ Sài Gòn trong thời gian tới
Trên đây là mẫu chuyên đề thực tập Đẩy mạnh công tác hoạt động bán hàng của công ty thực phẩm Richy được chia sẻ miễn phí , các bạn có thể bấm vào nút tải dưới đây . Tài liệu trên đây có thể chưa đáp ứng được nhu cầu các bạn sinh viên , nếu các bạn có nhu cầu viết bài theo đề tài của mình có thể liên hệ dịch vụ báo cáo thực tập để được hỗ trợ qua SDT/Zalo :0973287149
TẢI FILE MIỄN PHÍ