Cơ sở lý luận về sự căng thẳng trong công việc

Download miễn phí mẫu cơ sở lý luận: Cơ sở lý luận về sự căng thẳng trong công việc dành cho các bạn sinh viên đang làm báo cáo tốt nghiệp, mẫu cơ sở lý luận về Cơ sở lý luận về sự căng thẳng trong công việc được kham khảo từ báo cáo tốt nghiệp đạt điểm cao hy vọng giúp cho các bạn khóa sau có thêm tài liệu hay để làm bài báo cáo thực tập của mình

Các bạn sinh viên đang gặp khó khăn trong quá trình làm báo cáo thực tập, chuyên đề tốt nghiệp , nếu cần sự hỗ trợ dịch vụ viết bài trọn gói, chất lượng các bạn liên hệ qua SDT/Zalo :0973287149

2.1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

2.1.1.Định nghĩa

Khái niệm căng thẳng trong công việc (stress) là vấn đề được nhiều nhà nghiên cứu sinh học, tâm lý học, y học, kinh tế học trên thế giới và Việt Nam quan tâm, tìm hiểu.

Khái niệm stress lần đầu tiên được nhà sinh lý học Canada Hans Selye sử dụng để mô tả hội chứng của quá trình thích nghi với mọi loại bệnh tật. Vào thập niên 80, L.A.Kitaepxmưx đã nêu các quan điểm khác nhau về stress: Stress là những tác động mạnh ảnh hưởng không tốt và tiêu cực đến cơ thể, quan điểm này tồn tại một thời gian dài, nhưng nó lại trùng với khái niệm về tác nhân gây stress.

Stress là những phản ứng mạnh không tốt của cơ thể về sinh lý hoặc tâm lý đối với tác động của tác nhân gây stress, cách hiểu này ngày nay khá phổ biến.

Stress là những phản ứng mạnh đủ loại, không tốt hoặc tốt đối với cơ thể.

Hai cách hiểu này đều khẳng định stress là những phản ứng mạnh của cơ thể trước các tác động khác nhau của môi trường. Nhưng trong thực tế không phải phản ứng mạnh nào của cơ thể cũng đều là stress và không phải chỉ có phản ứng mạnh mới là biểu hiện stress.

Theo định nghĩa của tổ chức Y tế thế giới (WHO), Stress là sự phản ứng thông qua thể chất, tinh thần, hoặc tình cảm của cơ thể con người với các tác nhân gây ra căng thẳng từ bên ngoài.

Các nhà khoa học Việt Nam cũng có ý kiến riêng về đề tài stress. Tô Như Khuê đã cho rằng: “Stress tâm lý chính là những phản ứng không đặc hiệu xảy ra một cách chung khắp, do các yếu tố có hại về tâm lý xuất hiện trong các tình thế mà con người thấy là bất lợi hoặc rủi ro, ở đây vai trò quyết định không chủ yếu do tác nhân kích thích, mà do sự đánh giá chủ quan về tác nhân đó”.

Trong phạm vi công việc, stress được Usman &Ismail (2010) cho rằng: stress là một dạng tâm lý của cá nhân khi phải đối mặt với sự hỗn loạn, xung đột giữa nhu cầu cá nhân, trách nhiệm, cơ hội cũng như với những đòi hỏi về thu nhập của bản thân khi những yếu tố này không rõ ràng. Sự căng thẳng trong công việc là những sự phản ứng về tâm lý của nhân viên đối với môi trường công việc. Môi trường công việc đó có thể do có nhiều áp lực, công việc quá tải, trách nhiệm không rõ ràng (Nelson and Burke, 2000).

Từ những quan niệm khác nhau về stress như đã nêu ở trên, có thể cho rằng: stress là sự phản ứng của cơ thể và nhân cách của con người đối với những kích thích được nhận thức là đang đe dọa hoặc gây hại, phản ứng này có thể ít nhiều cải thiện được kích thích gây stress.

2.1.2. Các hình thái của stress

Theo Melinda Smith, M.A., Ellen Jaffe–Gill, và Jeanne Segal, Ph.D trong một nghiên cứu năm 2009 thì stress được biểu hiện ra ngoài thông qua các triệu chứng

Xem Thêm ==> Viết chuyên đề thực tập , giá rẻ

Triệu chứng về thần kinh
Vấn đề về trí nhớ
Giảm khả năng tập trung
Giảm khả năng phán đoán
Cảm thấy bi quan
Lo âu và hay suy nghĩ nhiều
Luôn luôn lo lắng
Biểu hiện ra cảm xú
Luôn buồn rầu
Cáu kỉnh hay những cơn tức giận ngắn
Kích động và không có khả năng thư giãn
Cảm thấy bị lấn át
Cảm thấy cô đơn và bị cô lập
Áp lực và không hạnh phúc
Biểu hiện trên thân thể
Đau nhức và khó nhọc
Tiêu chảy hoặc táo bón
Buồn nôn, hoa mắt
Đau ngực, tim đập nhanh
Giảm khả năng tình dục
Thường cảm lạnh
Biểu hiện ra hành vi
Ăn nhiều hoặc ít hơn
Ngủ nhiều hoặc ít hơn
Tự cách ly với mọi người
Trì hoãn và sao lãng nhiệm vụ.
Uống rượu bia, dùng thuốc lá hay ma túy để thư giãn
Thói quen xấu (như cắn móng tay, nhịp chân, ..)

2.1.3. Những nguyên nhân thường dẫn đến stress

Việc xác định được những nguyên nhân gây ra Stress có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với nghiên cứu này, vì những nguyên nhân này sẽ làm cơ sở để xây dựng các yếu tố chủ yếu gây ra Stress từ công việc. Qua đó cũng chứng minh rằng công việc là một trong những yếu tố gây ra mức căng thẳng hàng đầu

2.1.3.1. Những nguyên nhân đến từ bên ngoài

Không phải lúc nào stress cũng bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài nhưng có thể tổng quát như sau:

Cuộc sống thay đổi đột ngột
Công việc
Khó khăn trong việc giao tiếp
Các vấn đề về tài chính
Quá bận rộn
Con cái và gia đình

2.1.3.2. Những nguyên nhân đến từ bên trong

Không phải lúc nào stress cũng bị tác động bởi các yếu tố bên trong nhưng có thể tổng quát như sau:

Tính bi quan.
Tự kỷ.
Ảo tưởng.
Theo chủ nghĩa cầu toà
Thiếu sự quả quyết.

(Melinda Smith, M.A., Ellen Jaffe–Gill, và Jeanne Segal, Ph.D, 2009)

Có đến 53 nguyên nhân dẫn đến stress được xác định vào năm 2006 (Anna Hart, 2007) Tuy nhiên có một số nguyên nhân hàng đầu như sau:

a) Tài chính.
b) Công việ
c) Gia đì
d) Yếu tố cá nhâ
e) Sức khỏe và an toàn cá nhân.
f) Các mối quan hệ cá nhân.
g) Sự mất đi của những người thân thiế

Có thể thấy rằng yếu tố công việc đứng thứ 2 trong các yếu tố dẫn đến stress trong những cuộc khảo sát tại Mỹ. Theo một cuộc điều tra của tổ chức LifeCare năm 2005 có đến 21% (Anna Hart, 2007) số người được hỏi cho biết nguyên nhân chính của stress là đến từ công việc.

2.2. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC

2.2.1. Các thuyết về nhu cầu

Các thuyết nhu cầu giúp nghiên cứu này chỉ rõ ra các nhu cầu của đối tượng cần nghiên cứu. Qua đó hình thành mô hình và xây dựng bảng câu hỏi dựa trên các nhu cầu. Vì không thõa mãn nhu cầu là khởi điểm của các loại stress do đó các thuyết nhu cầu này cũng sẽ cung cấp các cơ sở cho các biện pháp nhằm hạn chế stress.

2.2.2. Động lực là gì?

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.

Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.

2.2.3 Thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Sơ đồ 2.1. Tháp nhu cầu Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ – Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.

Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình. Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài.

Nhu cầu xã hội

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty. Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên của các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng.

Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.

Xem Thêm ==> Kho chuyên đề tốt nghiệp Quản trị kinh doanh

Nhu cầu tự hoàn thiện

Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ

2.2.4. Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì”. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó sản xuất bị giảm sút.

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.

Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp.

2.2.5. Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự “sự cân bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”.

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất”.

2.2.6. Thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhâ
Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tứ
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

Nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè…. Người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hửởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.

2.2.7. Thuyết ERG

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hà.. và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi ngườ Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoản ½ quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việ Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

2.2.8. Thuyết mong đợi

Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yếu tố:

Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việ
Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nà

Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt:

Tình thế
Các phần thưởng
Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng
Sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên:

Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn
Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu
Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới
Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết
Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau
Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết
Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người

2.2.9. Các yếu tố thuộc về cá nhân

2.2.9.1. Nhu cầu của nhân viên

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.

Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khi anh ta đã trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở thành tổ trưởng của anh ta. Như vậy con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.

Khi nắm bắt được nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc. Đó chính là bí quyết của sự thành công.

2.2.9.2. Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người nhân viên ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.

Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc.

2.2.9.3. Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

Xem Thêm ==> Nhật ký thực tập phòng kinh doanh

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

– Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

– Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.

2.2.9.4. Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.

2.2.10.Các yếu tố thuộc về công việc

Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với nhân viên.

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với nhân viên nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc.

Khi nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của từng nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho nhân viên làm việc.

Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên, có người thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự do trong công việc, muốn được đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.

2.2.11.Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức

Tất cả các tổ chức đều hoạt động dựa trên những qui định chung. Nhưng đặc điểm và hoàn cảnh của mỗi tổ chức đều khác nhau. Với những đặc trưng khác nhau thì không thể động viên giống nhau. Những tổ chức có đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau có những hình thức động viên khác nhau, như ngành sản xuất kinh doanh thực phẩm, đồ uống sẽ có những chính sách động viên, khuyến khích khác với các ngành công nghiệp nặng hay ngành dịch vụ.

Ai cũng biết động viên tinh thần là không đủ, cần phải thưởng vật chất ở mức tối thiểu nào đó để có thể nói rằng thưởng một cách có giá trị thực tế. Tuy nhiên cũng có nhiều tổ chức vẫn phát bằng khen thật to là chính, tiền thưởng thì lại nhỏ vì lý do không đủ tài chính. Ngay cả khi ban chế độ phúc lợi cũng thu hút nhân viên, người tài đều dựa trên sức mạnh tài chính của tổ chức đó.

2.3. CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC

2.3.1. Các nghiên cứu ở nước ngoài

Nhiều tổ chức trên thế giới đã nghiên cứu, khảo sát, cho kết quả: Sự căng thẳng trong công việc là nguyên nhân thứ hai gây ra các vấn đề về sức khỏe cho nhân viên (European Working Condition Survey, 2000). Stress gây ra những hành vi không mong muốn như hút thuốc, uống rượu và gây ra những bực bội khi nhân viên không thể giải quyết được những yêu cầu đòi hỏi giữa công việc và trách nhiệm (Stansfield et al, 2003).

Ricardo và cộng sự khám phá stress xuất hiện khi các cá nhân không thể giải quyết được những vấn đề do những đòi hỏi của công việc với nguồn lực của cá nhân, tổ chức.

Stress là một quá trình, phụ thuộc vào nhiều yếu tố, ảnh hưởng đến con người từ ít đến nhiều. Chủ yếu là stress sinh ra do cá nhân nhân viên không thể giải quyết được vướng mắc giữa khả năng của cá nhân và những đòi hỏi của công việc. Stress có thể do nhiều nguyên nhân: mối quan hệ đồng nghiệp, nguồn lực không hiệu quả, lương thấp, khối lượng công việc quá nặng (Kahn và Byosier, 1992 và Tay Lor, 1999). Stress Factsheet cũng cho rằng công việc không an toàn, công việc quá tải, thời gian bó buộc, quyền kiểm soát trong công việc ít, nguồn lực công việc không hiệu quả cũng là những nguyên nhân gây ra stress. Stavroula và cộng sự cho rằng một công việc nhàm chán, người quản lí kém, điều kiện làm việc không thỏa mãn cũng góp phần tạo ra stress. Môi trường làm việc thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp, nỗi lo sợ mất việc, trách nhiệm công việc không rõ ràng, mối quan hệ trong công việc, sự mong đợi không được thỏa mãn, môi trường làm việc không tốt, công việc quá tải cũng làm người lao động cảm thấy căng thẳng.

Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

Theo phân loại của NASA, stress xuất phát từ 4 nguyên nhân lớn: Thay đổi lớn trong cuộc sống, việc thường ngày, kỳ vọng không thực tế của cá nhân, quan hệ con người. Ngoài ra, còn rất nhiều nguyên nhân khác của stress như vấn đề của gia đình, bệnh tật, vấn đề tài chính, luật pháp, khó khăn trong giao tiếp, công việc, sức khỏe, quản lý thời gian, khả năng quản lý sự thay đổi, khả năng kiềm chế của bản thân.

Theo Rajesh Chandwani (2010, Job stress and performance): ba yếu tố có thể gây ra căng thẳng trong công việc.

Yếu tố về tổ chức: Theo Cooper & Marshall, sự căng thẳng có thể là do các yếu tố nội tại của công việc, chẳng hạn như điều kiện làm việc nghèo nàn, tình trạng quá tải công việc hoặc áp lực thời gian. Thông thường, mỗi một cá nhân có đảm nhận một vai trò trong tổ chức, nhưng khi họ cảm thấy mơ hồ giữa trách nhiệm và công việc, việc thiếu thông tin làm họ không rõ quyền hạn của họ trong công việc đó dẫn tới không thể thực hiện những kì vọng của bản thân, làm phát sinh ra những xung đột của cá nhân với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp. Yếu tố thứ ba là ảnh hưởng của những điều không hợp lý, thiếu an toàn trong công việc và tham vọng phát triển công việc bị cản trở. Rayner và Hoel (1997) đưa ra giả thuyết rằng các mối quan hệ tại nơi làm việc như quan hệ với chủ, với đồng nghiệp, kể cả việc bị bắt nạt ở nơi làm việc có thể gây ra rất nhiều căng thẳng.

Ở cấp độ tổ chức, cấu trúc và hoàn cảnh làm việc, bao gồm cả mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định và tham gia vào chính sách của văn phòng có thể dẫn đến một bầu không khí làm việc căng thẳng.

Sheena cũng cho thấy nguyên nhân của sự căng thẳng trong công việc bao gồm các tác động của sự cân bằng công việc-cuộc sống, sự hài lòng công việc, mức độ kiểm soát và tự chủ tại nơi làm việc, và mức độ cam kết giữa cá nhân và tổ chức (Sheena 2005).

Yếu tố gia đình: sự xung đột trách nhiệm giữa hai vợ chồng liên quan đến công việc – gia đình. Đặc biệt hiện nay, phụ nữ càng có nhu cầu thể hiện bản thân nhiều hơn, việc quản lý công việc gia đình và trách nhiệm với công việc không còn đơn giản như trước nữa. Khi mối quan hệ này không cân bằng được, sẽ ảnh hưởng đến công việc, gây ra sự căng thẳng.

Yếu tố cá nhân con người: Bên cạnh các yếu tố bên ngoài, các yếu tố như độ tuổi, giới tính, giáo dục và tính cách cũng gây ra sự căng thẳng trong công việc.

2.3.2. Các nghiên cứu trong nước

Ở Việt Nam có một số nghiên cứu nói về căng thẳng trong công việc (Trần Kim Dung & Trần Thị Thanh Tâm, 2011). Tác giả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Hành Chính tại Chi Cục Thuế Quận Hải Châu, Đà Nẵng. Nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố như: Khối lượng công việc, chỉ tiêu công việc, chế độ lương thưởng, quản lý và bộ phận hỗ trợ, thời gian làm việc có ảnh tới sự căng thẳng trong công việc tại Chi Cục Thuế Quận Hải Châu, Đà Nẵng.

(Nguyễn Lệ Huyền, 2013), (Nguyễn Văn Thức, 2014) với nghiên cứu: “Các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến sự căng thẳng của nhân viên tại TP. Hồ Chí Minh” với các yếu tố những vấn đề về công nghệ, chế độ lương thưởng, những giao dịch của khách hàng, hiệu quả của những quyết định, chất lượng của cấp dưới, thời gian làm việc, sự cạnh tranh của thị trường ảnh hưởng đến sự căng thẳng của nhân viên tại TP. Hồ Chí Minh

2.4. CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

2.4.1. Các giả thiết nghiên cứu

Áp lực công việc: Xuất hiện khi yêu cầu của công việc vượt quá khả năng của người quản lý hay nhân viên. Hoặc khi việc làm ít, không đủ thách thức làm cho công việc trở nên nhàm chán. Người quản lý quá khắt khe cũng là một nguyên nhân gây stress.

Giả thuyết H1: Áp lực công việc gây nên sự căng thẳng công việc. Khối lượng công việc càng nhiều thì càng gây ra sự căng thẳng trong công việc.

Môi trường làm việc: Điều kiện làm việc kém (ví dụ như: nóng bức, ồn ào, ánh sáng quá mạnh hay quá yếu, tia bức xạ, không khí bị ô nhiễm…), công việc phải đi lại nhiều, làm nhiều giờ, công việc đòi hỏi kỹ thuật cao cũng có thể gây ra stress. Không có sự hỗ trợ từ cấp quản lí cũng có thể là nguyên nhân gây stress.

Giả thuyết H2: Môi trường làm việc cũng là nguyên nhân gây nên sự căng thẳng công việc. Điều kiện làm việc kém thì càng gây ra sự căng thẳng trong công việc càng gia tăng và ngược lại.

Mẫu thuẫn vai trò và trách nhiệm không rõ: Xảy ra khi đòi hỏi công việc của một người quá cao hoặc kết quả không như mong đợi. Sự mơ hồ trong công việc xảy ra khi nhân viên không biết rõ nhiệm vụ hay công việc được giao. Chịu trách nhiệm cho người khác và không tham gia vào những quyết định quan trọng nhưng buộc phải thực hiện công việc cũng có thể gây stress.

Giả thuyết H3: Mẫu thuẫn vai trò và trách nhiệm không rõ cũng là nguyên nhân gây nên sự căng thẳng công việc.Mẫu thuẫn vai trò và trách nhiệm không rõ càng nhiều thì gây ra sự căng thẳng trong công việc càng gia tăng và ngược lại.

Cơ hội phát triển nghề nghiệp: Công việc ổn định (hay không ổn định), sự thăng tiến (được thăng chức hay hạ chức), luân chuyển công tác, và cơ hội phát triển nghề nghiệp là những yếu tố gây stress dữ dội.

Giả thuyết H4: Cơ hội phát triển nghề nghiệp tạo nên sự căng thẳng công việc. Cơ hội phát triển nghề nghiệp càng cao thì càng căng thẳng trong công việc.

Mối quan hệ cá nhân trong công ty: Có thể là nguồn gốc của stress, đồng thời cũng có thể là sự trợ giúp xã hội tác động đến sự phản ứng của con người đối với stress. Sự gây hấn ở nơi làm việc như là bắt nạt, bạo lực trong công sở, quấy rối tình dục và gây rối cơ quan- là nguyên nhân gây stress.

Giả thuyết H5: Mối quan hệ cá nhân trong công ty gây ra sự căng thẳng công việc. Mối quan hệ cá nhân trong công ty càng xấu thì sự căng thẳng trong công việc càng tăng và ngược lại.

Sự gây hấn ở nơi làm việc: Bắt nạt, bạo lực trong công sở, quấy rối tình dục và gây rối cơ quan.

Giả thuyết H6: Sự gây hấn ở nơi làm việc gây ra sự căng thẳng công việc. Sự gây hấn ở nơi làm việc trong công ty càng tăng thì sự căng thẳng trong công việc càng tăng và ngược lại.

Mâu thuẫn giữa vai trò công việc và cuộc sống: Cũng có thể là nguồn gốc gây ra stress. Một công việc tiêu biểu nào đó chỉ thõa mãn được một phần mục đích và nhu cầu cá nhân, do đó khi những công việc này mâu thuẫn với nhau hay chỉ đơn giản là không đủ thời gian dành cho cả hai thì có thể stress sẽ xuất hiện.

Giả thuyết H7: Mâu thuẫn giữa vai trò công việc và cuộc sống tạo nên sự căng thẳng công việc. Mâu thuẫn giữa vai trò công việc và cuộc sống càng cao thì càng căng thẳng trong công việc.

2.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên đây là mẫu cơ sở lý luận đề tài về Cơ sở lý luận về sự căng thẳng trong công việc được chia sẻ miễn phí, các bạn có thể bấm vào nút tải dưới đây. Tài liệu trên đây có thể chưa đáp ứng được nhu cầu các bạn sinh viên, nếu các bạn có nhu cầu viết bài theo đề tài của mình có thể liên hệ dịch vụ báo cáo thực tập để được hỗ trợ qua SDT/Zalo :0973287149

TẢI FILE MẪU MIỄN PHÍ

Download Chuyên Đề Mẫu